Les réseaux sociaux connaissent un essor considérable, y compris à l’intérieur des entreprises. Mais leur impact sur les modes de collaboration, la mobilisation des compétences et le management, nécessite la mise en place de règles spécifiques au sein de chaque organisation.

Par Jean-Marc Zuliani, Viatys conseil

Au cours des dernières décennies, les modèles d’organisation, principalement axés sur les processus et les projets, ont articulé le Système d’Information de l’entreprise autour du traitement de l’information structurée provenant des grosses applications métiers et des documents.

Le succès de sites Web basés sur des fonctionnalités de partage Youtube et les interactions d’Internautes Facebook a ouvert la voie à une évolution de cette conception de l’organisation. L’information « structurée » (connaissance formalisée) cède peu à peu le pas à l’information « partagée » (connaissance détenue par plusieurs individus).

La cause essentielle de cette évolution réside dans la complexité de l’environnement concurrentiel des entreprises auxquelles on demande toujours plus de flexibilité et de réactivité.

« Mon concurrent vient de sortir un produit révolutionnaire. Comment mobiliser rapidement les équipes pour y faire face ? Les solutions sont-elles à l’intérieur de mon service ou ailleurs dans l’entreprise ? Par où commencer si personne n’a pris la peine de formaliser un document permettant d’expliquer comment gérer cette situation ? ».

Le temps nécessaire à la formalisation « classique » des connaissances (comme dans un document de type « Office ») ne correspond donc plus à celui requis pour réagir dans cet environnement polymorphe et hyper-changeant. L’intelligence collective de l’entreprise doit désormais se traduire par sa capacité à mobiliser rapidement les bonnes personnes et pas seulement les « sachant » officiels.

De plus, la loi de Moore et le développement rapide des réseaux de télécommunications ont permis aux collaborateurs d’être mieux équipés chez eux que sur leur lieu de travail (accès à Internet plus rapide, grand écran, plus grande puissance de calcul de leur équipement informatique)(1) . Ainsi, ce n’est plus seulement la génération Y, celle qui a « naturellement » accès à Internet et à la convergence numérique (97% des personnes nées après 1980 sont équipées d’un micro-ordinateur), qui souhaite pouvoir bénéficier de la puissance des réseaux sociaux dans son travail quotidien, mais une grande majorité des collaborateurs.

Peut-on aller jusqu’à parler de présomption de réussite de ces outils s’ils étaient utilisés au sein de l’entreprise ?

Savoir tirer parti des réseaux sociaux

Le Web fourmille d’exemples d’entreprises qui ont su tirer profit de l’intérêt des internautes pour les médias et les réseaux sociaux :
– La campagne « Tipex experience », dont la vidéo interactive a été visionnée près de 50 millions de fois sur YouTube, a permis à l’entreprise de gagner 30% de parts de marché en Europe pour 300 K€ d’investissement (2).
– Starbucks, dont l’écosystème numérique basé sur les médias et les réseaux sociaux, a permis à certains de ses clients, non seulement de participer directement à la vie de l’entreprise (80.000 idées soumises et plus d’une cinquantaine mises en œuvre) mais surtout de devenir ambassadeur de la marque en prenant sa défense sur Facebook et Twitter lors d’une campagne de dénigrement dénonçant le traitement de certains de ses employés (3)(4).

La question n’est donc plus de savoir si l’entreprise doit essayer de tirer profit de ces réseaux sociaux en interne, mais comment elle doit s’y prendre.

Anticipant cette évolution des usages et de la demande, de nombreux éditeurs spécialisés (BlueKiwi, Calinda, Jive, SeeMy, Talkspirit, YoolinkPro) se sont lancés sur le marché des solutions de réseaux sociaux d’entreprise ou RSE, avant d’être rejoints par les grands généralistes (Microsoft et IBM). Initialement tournée vers la veille collective et la co-innovation, l’offre de RSE a progressivement évolué, rejoignant d’abord celle des grands réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn), avant d’explorer des thématiques spécifiques (partage de connaissances, gestion de tâches ou de projet, gestion des audiences).

Anticiper l’impact SI, organisationnel et humain

Mais l’arrivée à maturité des solutions de RSE a soulevé un problème : la redondance des outils.

Si les fonctionnalités fondamentales d’un RSE (en particulier « mise en relation » et « conversationnel ») sont quasiment absentes des solutions déjà présentes dans l’entreprise, d’autres fonctionnalités les rapprochent dangereusement d’outils existant (espaces collaboratifs, annuaires & référentiels collaborateurs, gestionnaires de projet). Cette redondance risque de conduire les collaborateurs à ne plus savoir quel outil utiliser ou des Directions des Systèmes d’Information à hésiter à positionner les RSE dans leurs schémas directeurs.

Ce recentrage structurel des réseaux sociaux sur l’individu provoque ainsi de larges changements. Certains parlent de « nouveaux usages », d’autres de « révolution culturelle ». Au-delà du débat sociologique, un constat s’impose : en offrant à la fois une quasi instantanéité dans la propagation de l’information ainsi qu’un effet démultiplicateur (phénomène de viralité) très significatif, les réseaux sociaux sont potentiellement à même de bouleverser les usages, voire les modes de management, pourtant bien établis dans l’entreprise.

Par exemple, si les fonctionnalités de mise en relation ou de détection des compétences sont particulièrement utilisées sur les réseaux sociaux, peut-on pour autant permettre à un collaborateur de l’entreprise d’utiliser cet outil pour contourner sa hiérarchie et entrer directement en relation avec ses N+2, voire la direction générale du groupe ?

De même, si la co-innovation s’appuie grandement sur les fonctionnalités « conversationnelles », doit-on – dans l’entreprise – respecter à la lettre la règle de transparence et laisser TOUS types de commentaires en ligne ? Ne faut-il pas, au contraire et comme passage obligé, envisager d’en modérer certains avec le recours à des community managers ?

Un accompagnement nécessairement sur mesure

Existe-t-il une réponse universelle à toutes ces interrogations ? Naturellement non. Une telle réponse serait même préjudiciable car chaque entreprise possède sa propre culture et l’acceptation par ses collaborateurs de règles du jeu spécifiques à chaque réseau social nécessite un accompagnement sur mesure.

L’accompagnement de nos clients tient naturellement compte de cette spécificité. Notre intervention au sein de l’Observatoire e-communication du Groupe GDF SUEZ sur sa practice Réseaux Sociaux en est un bon exemple. Avant de préconiser une solution ou une méthodologie de mise en œuvre, nous avons réalisé un Livre blanc sur les réseaux sociaux, afin d’offrir à notre client une vision claire et opérationnelle des attentes des collaborateurs et du marché des solutions.

Le but de l’ouvrage étant in fine de parvenir à faire émerger des tendances en termes d’usages et de fonctionnalités, mais aussi des règles du jeu. Le tout dans un format abordable et favorisant la transmission des connaissances.

(1) La Loi de Moore a été exprimée en 1965 dans « Electronics Magazine » par Gordon Moore, ingénieur de Fairchild Semiconductor, un des trois fondateurs d’Intel. Il y constate notamment que la puissance des microprocesseurs double tous les 18 mois tandis que leur prix est divisé par quatre.
(2) http://www.youtube.com/user/tippexperience
(3) http://mystarbucksidea.force.com
(4) http://stopstarbucks.com

Des « médias sociaux » aux « réseaux sociaux »

Le terme « médias sociaux » désigne les sites Internet qui facilitent la création et l’échange d’un contenu généré par les utilisateurs du site (on parle alors de sites participatifs, « Web 2.0 » ou User Generated Content – UGC).

Le terme « réseaux sociaux » désigne les médias sociaux dotés de fonctionnalités de mise en relation, permettant aux membres inscrits sur le site de se constituer un réseau en invitant leurs contacts à les rejoindre, ou en acceptant les invitations d’autres membres.

Par Jean-Marc Zuliani, Viatys conseil

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