La mondialisation, la concurrence, la libéralisation et la dématérialisation de l’économie ont bouleversé les habitudes de consommation et les repères traditionnels. Le défi post-mondialisation auquel nos entreprises sont confrontées est de taille, et leur réponse souvent déterminante pour leur survie.

Par Philippe Fekik directeur associé de Tallis Consulting

Favorisée par la libéralisation et la dématérialisation de l’économie, l’arrivée de nouveaux concurrents, volontiers agressifs, fait qu’il est aujourd’hui aisé de se positionner en tant que nouvel acteur dans de nombreux domaines, y compris sur des marchés bien établis. Le « ticket d’entrée » est devenu plus accessible grâce à des règles de concurrence favorisant l’émergence de nouveaux acteurs souvent « low cost » et grâce à Internet qui minimise les investissements et permet de toucher immédiatement des millions de consommateurs, sans avoir besoin d’un maillage physique spécifique. Le comportement des consommateurs s’en trouve d’ailleurs sensiblement modifié, donnant un accès immédiat à de nombreuses offres qu’il est aisé de comparer en termes de qualité et de prix. Le consommateur est devenu volage et de moins en moins fidèle, préférant « zapper » d’une marque à l’autre, en fonction des offres et des services proposés, souvent à la recherche du meilleur coût. Le consommateur actuel est plus attentif à l’attention qu’on lui porte (service client) et son niveau d’exigence quant à la qualité ou à l’attractivité des prestations proposées (notamment l’effet « gratuité » sur Internet) augmente de manière très nette. En abolissant les distances la mondialisation et la dématérialisation ont ainsi fait disparaître les frontières. Nos entreprises ont la possibilité de faire traiter leurs factures en Inde ou de localiser un centre d’appel au Maghreb ; ces solutions leur permettent de maintenir une pression constante sur leurs coûts de revient. La mondialisation rendant par ailleurs possible l’internationalisation des offres et la vente de produits ou de services dans le monde entier.

Des évolutions aux conséquences significatives

  • Une augmentation des volumes de vente (donc des traitements qui y sont associés)
  • Une baisse significative des marges
  • La nécessité de développer de nouveaux services à valeur ajoutée
  • La recherche de la qualité et du « zéro défaut »
  • Le développement des services clients.

Les entreprises qui subissent la pression de concurrents plus rapides doivent donc s’adapter de plus en plus vite à ces évolutions contextuelles pour avoir une chance de conserver des clients qui, eux aussi, ont la possibilité de changer beaucoup plus facilement de fournisseurs.

Les fonctions opérationnelles sont au cœur de cette transformation puisqu’elles déterminent la qualité et les coûts de traitement unitaire de ces opérations. Une des clés de la réussite de cette transformation est d’abaisser ces coûts de traitement, afin d’enrayer la baisse des marges. C’est ainsi qu’une véritable réflexion stratégique s’impose pour définir ou redéfinir ce que l’on appelle un « global operating model », modèle d’opération global en français.

Le « global operating model » consiste à définir une vision globale optimisée de l’activité, avec pour objectif d’optimiser le couple efficacité/risques et d’améliorer la qualité. Il s’agit d’envisager la production dans son ensemble et non plus par sites, typologie ou zones géographiques, ce qui crée nécessairement de l’étanchéité entre les activités et rigidifie la production. L’optimisation, l’automatisation, voire l’externalisation des processus dégagent les gains de productivité qui permettent aux opérationnels de se concentrer sur le service aux clients ainsi que sur la qualité de leurs prestations. Là ou un opérationnel passait sa journée à effectuer des traitements fastidieux à faible valeur ajoutée, il peut dorénavant aller au-devant des besoins du client, être disponible pour résoudre ses problèmes puis être affecté à de nouvelles tâches.

  • Les principales questions à se poser dans ce type de démarche sont les suivantes : • Comment industrialiser l’activité ?
  • Comment organiser l’activité entre différents sites (spécialisation, polyvalence, concentration, externalisation) ?
  • Comment harmoniser les processus et les pratiques de management en les alignant sur les meilleures pratiques ?
  • Comment améliorer l’efficacité opérationnelle ?
  • Comment mieux maîtriser les risques ?

Comment industrialiser l’activité ?

Il s’agit sans aucun doute du levier le plus important de réduction des coûts de traitement, mais aussi du plus complexe à mettre en œuvre, avec des investissements souvent conséquents. L’industrialisation d’une chaîne de traitement consiste alors à éliminer au maximum les tâches manuelles et à tendre vers une chaîne Straight Through Processing (STP).

Le principe est simple : une opération doit être entrée dans le système « front office » (lors de la vente) et être traitée sans intervention humaine jusqu’à sa comptabilisation. Seules les erreurs ou les opérations nécessitant un traitement spécifique sont gérées manuellement.

Les avantages que procurent ces solutions sont :

  • Une baisse significative des coûts de traitement
  • Une capacité d’absorption des volumes sans générer de coûts de main d’œuvre supplémentaire
  • Une réduction des erreurs engendrant une amélioration importante de la qualité de traitement.

Prenons le cas d’une banque ayant mis en place un traitement STP entre 2001 et 2008. Cet établissement britannique a ainsi vu son volume d’opérations passer de 6.500 interventions par jour en 2001, avec un coût unitaire de traitement de 2,60 £ par opération, à 200.000 interventions par jour en 2008, avec un coût unitaire de traitement de 0,20 £. Ces projets s’articulent autour de procédures informatiques permettant de transformer l’organisation et les processus qui y sont liés. Il s’agit souvent de la mise en place d’une architecture de type « SOA » (Service Oriented Architecture) afin d’apporter le maximum de souplesse à la chaîne de traitement tout en la rendant évolutive.

Les entreprises les plus avancées sur l’industrialisation obtiennent ainsi des « taux de STP », autrement dit le pourcentage d’opérations traitées en automatisation complète, supérieurs à 95%, ce qui permet de diminuer de façon très importante les coûts de traitements et d’absorber des augmentations de volumes sans impact sur le dimensionnement de l’activité.

Comment organiser l’activité entre différents sites ?

Bien souvent, l’historique des entreprises (fusion, acquisitions, développement du maillage territorial, expansion internationale) a réparti leurs activités de traitement entre différents sites géographiques. D’où une grande disparité entre ces sites où le meilleur côtoie parfois le pire…

Cette disparité et la très faible polyvalence entre ces sites rend difficile les reports de charges entre différentes équipes. La tendance est alors à la concentration de l’activité afin de générer des économies d’échelles et de permettre plus de polyvalence dans la répartition des tâches. Il s’agit d’appliquer le principe des plates-formes logistiques dans lesquels un ouvrier peut indifféremment participer au déchargement d’un camion, à l’emballage des produits ou au chargement d’un container.

D’un point de vue opérationnel, nous sommes donc loin du bon vieux taylorisme, ce mode de fonctionnement permettant aux collaborateurs d’apprendre de nouveaux métiers et de varier les tâches.

L’externalisation de certaines activités est un phénomène grandissant. Il convient d’aborder cette problématique avec prudence. Un tel processus doit être évalué et répondre à une série de critères bien précis pour que l’externalisation soit un succès :

  • Il doit être parfaitement maîtrisé : l’externalisation suppose un transfert de savoir-faire nécessitant une description parfaite de l’activité
  • L’activité externalisée doit être à faible valeur ajoutée. Il est ainsi très risqué d’externaliser un processus produisant une importante valeur ajoutée client ou présentant un savoir-faire stratégique pour l’entreprise
  • Le processus doit être en grande partie dématérialisé (l’externalisation nécessite un échange de flux dématérialisés)
  •  Le choix de la zone géographique est important (barrière de la langue, niveau de maturité, risque pays)

Comment harmoniser les processus et les pratiques de management en les alignant sur les meilleures pratiques ?

Dans les modèles non optimisés, il existe souvent autant de manière de réaliser un même processus, ou de manager des équipes ayant la même fonction, que de sites géographiques ou de centres de traitements. Il est donc primordial d’harmoniser les méthodes de travail et de management en les alignant sur les « meilleures pratiques ».

Cette harmonisation passe par trois étapes :

  • Réaliser un diagnostic de l’existant sur les processus, la gouvernance et les pratiques de management
  • Bâtir une cible moyen terme
  • Formaliser un plan d’action et de déploiement

> Diagnostiquer l’existant

L’objectif de cette étape est de déterminer le niveau de maturité de chaque entité traitée, et par extrapolation du niveau de maturité global de l’organisation étudiée.

L’analyse va consister à bâtir une grille de maturité sur les 3 volets : processus, gouvernance et management. Les critères de cette grille sont fonction du contexte et des objectifs stratégiques de l’entreprise.

On s’attachera à évaluer l’analyse des processus sur leur performance et leur degré de formalisation avec des indicateurs opérationnels permettant de mesurer cette performance. On s’attachera enfin à analyser et à déterminer les modes de gouvernances et leur efficacité ainsi que celle du management, aussi bien en termes de compétences, d’approche et d’efficacité des différents managers. La grille d’analyse servira ensuite de socle pour déterminer la meilleure cible possible. > Bâtir une cible moyen terme

A partir de cette grille de maturité, on comparera les niveaux de maturité entre entités en les mettant en perspective par rapport aux meilleurs standards du marché. Ceci va permettre d’identifier les meilleures pratiques à déployer, déterminer quels processus mettre à niveau et établir un ordre de priorité.

Ce choix des processus sera effectué en fonction des résultats de cette grille tout en tenant compte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

La gouvernance et le management sont également fortement concernés par ces évolutions, accompagnant le passage vers une organisation globale, intégrée et homogène. Il s’agit notamment de faire connaître et déployer les meilleures pratiques de management tout en associant étroitement les équipes opérationnelles.

Une fois la cible définie et validée, les écarts avec l’existant vont être identifiés, ce qui permettra de préparer le plan d’action et de déploiement.

> Formaliser un plan d’action et de déploiement :

A partir des écarts identifiés, il s’agit de préparer un plan de déploiement cohérent et réaliste. Ce plan tiendra compte de l’inertie de l’organisation traitée, des priorisations nécessaires, et également des nombreuses contraintes, notamment celles qu’imposent les systèmes informatiques. Les actions devront être coordonnées afin de s’assurer que l’ensemble des préconisations seront correctement déployées.

Comment améliorer l’efficacité opérationnelle ?

Revoir son organisation en profondeur est également une très bonne occasion pour optimiser les processus et tourner son organisation vers l’excellence opérationnelle.

En complément de l’industrialisation, l’optimisation des processus permet d’améliorer la productivité, le confort opérationnel ainsi que la qualité réelle et perçue, sachant que les outils de type Lean et Six Sigma sont bien adaptés à cet exercice, tout en restant vigilant sur leur utilisation qui doit se faire en symbiose avec l’environnement et la culture de l’entreprise. Une approche Lean & Six Sigma doit ainsi être mise en place progressivement, et bénéficier d’un appui fort, tant du management que des opérationnels. Les organisations peuvent ensuite évoluer vers un cycle d’amélioration continue.

Comment mieux maîtriser ses risques ?

La réflexion sur un « global operating model » doit également prendre en compte la gestion du risque tout en exerçant un contrôle permanent permettant de se prémunir contre les différents types de risques opérationnels. On s’attachera donc à optimiser ces contrôles afin de les rendre plus efficaces et éviter de grever l’efficacité opérationnelle du dispositif.

Passer ensuite d’un modèle régional à un modèle mondial intégré nécessite une révision de la notion de risque, intégrant notamment une réflexion stratégique sur les plans de continuité d’activité (PCA). Certains modèles d’organisation vont tendre vers une spécialisation des sites opérationnels, ce qui engendre une augmentation du risque. Si l’on spécialise un site sur un type de production opérationnelle, que se passe-t-il si ce site est détruit ou endommagé ?

Cette question devient primordiale lorsque les activités sont externalisées ou lorsqu’elles sont délocalisées dans des « hub » situés en Asie ou ailleurs. Il est alors nécessaire de redéfinir les plans de continuité et de sauvegarde en tenant compte de ces nouvelles contraintes.

Cette réflexion sur le modèle d’opérations global est devenue un point de passage obligé pour les grandes entreprises confrontées à un contexte économique complexe et volatil.

La construction d’un modèle d’opérations automatisé, harmonisé, spécialisé par processus, et servi par une chaîne informatique « STP », est une des clés pour affronter la compétition économique mondiale.

Ce type de modèle a le grand avantage de combiner réduction et maîtrise des coûts en proposant une capacité d’absorption des volumes sans impact majeur, ainsi qu’une augmentation importante de la qualité et du service rendu au client.

Par Philippe Fekik directeur associé de Tallis Consulting

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