Depuis cinq ans, les entreprises présentes dans les secteurs de la banque, de la finance, de l’assurance, de l’industrie pharmaceutique, des transports ou des services publics, multiplient les programmes de transformation afin d’harmoniser le traitement de leurs processus au niveau mondial. Une harmonisation destinée à favoriser l’innovation, en augmentant leur efficacité opérationnelle et la maîtrise des risques auxquels elles sont confrontées.

Par Sébastien Bonnet directeur associé de Tallis Consulting

La performance des grandes entreprises repose sur deux éléments clés : la définition d’une stratégie pertinente et sa bonne exécution. Au cœur de toute stratégie, le business model, ou «proposition de valeur », doit, dans sa plus simple expression, répondre à la question « comment faire pour gagner de l’argent et accompagner la croissance de l’entreprise ? ». Du côté de l’exécution, l’operating model doit aussi proposer une réponse structurée à la question « notre organisation nous permet-elle d’exécuter correctement notre stratégie ? ».

Pour réussir la mise en œuvre d’un « Global Operating Model » il est indispensable de permettre au management de l’entreprise concernée de coordonner les opérations du siège et des différentes business units quelle que soit leur implantation géographique (Europe/Amérique/Asie), tout en garantissant une chaîne de valeur structurée.

Il s’agit ainsi de travailler simultanément sur cinq éléments essentiels de l’organisation lors de la définition puis de la mise en œuvre du « Global Operating Model ».

Ces cinq éléments – qui conditionnent la réussite du projet sont :

  • Le leadership et les acteurs (people)
  • Les processus
  • L’organisation et le contrôle
  • Les technologies
  • Le système de mesure de la performance (KPI & KRI)

Le leadership et les acteurs

Le leadership regroupe le management de l’entreprise qui va impulser et influencer de manière significative l’organisation, et incarner ainsi la manière dont les opérations doivent se dérouler ; il ne s’agit pas seulement des cadres dirigeants de l’entreprise mais de l’ensemble des managers identifiés comme « acteurs du changement » (certaines entreprises parlent de « Club des 100 ») qui doivent être fédérés autour d’une véritable approche de conduite de ce changement. L’implication et le « style » du leadership, sa diversité, et la manière dont le management assure le processus de décision, sont autant de facteurs de succès dans sa mise en œuvre. Pour les collaborateurs concernés, le succès de la transformation passe notamment par la capacité de l’entreprise à « manager ses talents », son support à leur engagement opérationnel (empowerment) en facilitant l’échange entre les différents acteurs, notamment à travers leur mise en réseau. Sur ce dernier point, l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise peut, selon les besoins, s’avérer une réponse efficace (cf., Lettre de Square # 1). Plus globalement, la mise en place d’un « Global Operating Model » implique la consolidation d’une culture d’entreprise à travers la diffusion et le partage de valeurs communes.

Processus

Cet élément est constitué des chaînes d’activités de l’entreprise qui produisent des résultats mesurables. Il comporte notamment tous les processus transverses de management qui aident à coordonner les entrées-sorties d’activités au sein de la chaîne de valeur entre les différentes directions et unités géographiques de l’entreprise. Il peut s’agir de processus de planification stratégique, d’allocation de ressources, de gestion des connaissances, de gestion de l’innovation, de gestion de la chaîne d’approvisionnement, de gestion de la relation client (CRM), etc. A ce stade, la mise en place d’un « Global Operating Model » performant passe par une harmonisation et une optimisation des processus au sein de l’entreprise ; les approches d’efficacité opérationnelle de type « Lean Management & Six Sigma » ont ainsi apporté des résultats significatifs aux problématiques de gestion des stocks dans l’industrie pharmaceutique.

Organisation & contrôle

Il s’agit ici de structurer la manière dont les responsabilités et le reporting sont assurés au sein de l’entreprise. Ce qui inclut notamment les structures et les mécanismes de contrôle utilisés pour intégrer et différencier les pays et les lignes de produits (business lines).

Technologies

Cet élément comporte les équipements physiques, logiciels (IT) et outils qui sous-tendent les processus de l’entreprise. La planification des ressources logicielles ou la mise à disposition d’un portail intranet peuvent permettre un meilleur pilotage financier ou favoriser la gestion des connaissances et des processus d’innovation. La transformation de cet élément est essentielle à la mise en place d’un « Global Operating Model », dans le sens où un grand nombre d’entreprises leaders dans leur secteur d’activité ont connues ces dix dernières années une forte croissance, externe (acquisitions), ou organique, et possèdent aujourd’hui une multitude d’applications pour un même processus. Une véritable rationalisation et harmonisation de cet élément est donc devenu indispensable pour accompagner cette transformation.

Système de mesure de la performance (KPI & KRI) (1)

Cet élément transverse à l’organisation doit permettre de piloter la performance de l’entreprise en s’appuyant sur des faits et sur des chiffres ; il doit être connu de tous et partagé à tous les niveaux de l’entreprise, du balanced score card (BSC) pour le Top Management au « Management Visuel » au sein des équipes opérationnelles. Réussir la mise en place d’un « Global Operating Model » efficient, nécessite pour l’entreprise d’opérer la transformation de ses cinq piliers de manière simultanée, de garantir leur cohérence et leur synergie dans le temps, pour atteindre ses objectifs stratégiques et assurer ainsi sa pérennité et sa croissance.

(1) KPI : key performance indicator ou indicateur de performance ; KRI : key risk indicator ou indicateur de risque

Par Sébastien Bonnet directeur associé de Tallis Consulting

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