Le passage d’une économie de « marchés de masse » à une logique de « niches » suppose d’inventer de nouveaux modèles opérationnels, à la fois globaux et singuliers. Les trois piliers de la performance sont alors la promesse client, l’alignement opérationnel, et l’agilité.

Par Denis Dauchy, Professeur en stratégie d’entreprise à l’EDHEC

La globalisation de l’économie s’accompagne d’une fragmentation des marchés. De nombreux facteurs nourrissent l’accroissement de la diversité des business models : nouvelles approches de la consommation dans les économies matures, nécessaire adaptation des modèles d’affaires au contexte économique et culturel des pays émergés, nouvelles articulations des propositions de valeur autour de l’usage et non de la seule offre technique (apport de solutions, positionnement sur des écosystèmes), innovations dans les configurations opérationnelles (nouvelles chaînes de valeur de type low cost), impact de la révolution numérique sur l’organisation de la relation client (approche ubiquitaire incluant les supports mobiles, les réseaux sociaux), etc. De plus en plus, pour répondre à cette nouvelle diversité, une entreprise accueille en son sein plusieurs business models. Une construction spécifique doit être pensée et expérimentée pour chacun d’eux, autour :

– d’une proposition de valeur aux clients, servant de focus et permettant de dégager une capacité à monétiser ; – d’un modèle opérationnel articulant les opérations productives (matérielles et immatérielles) au service de la proposition de valeur ; – d’une équation économique validant la capacité de création de valeur à la fois sur la rentabilité des capitaux employés, et sur la capacité à générer de la croissance.

Une logique d’ingénierie globale doit présider aux décisions et à l’animation du modèle opérationnel. La réponse aux marchés de masse a pu s’enraciner dans la spécialisation et les effets de la courbe d’expérience. Le nouveau paysage économique exige, en plus, d’accueillir la diversité et l’agilité autour de modèles opérationnels parfaitement articulés sur les plans technique et humain. Selon une logique systémique, la performance d’une unité d’action résulte de la cohérence (et de la cohésion) créée en son sein. Pour la favoriser, le design et l’exécution doivent se nourrir mutuellement.

Selon cette perspective, une triple préoccupation doit guider le design d’un modèle opérationnel :

– l’efficacité dans la réponse à la promesse client ; – l’efficience dans l’utilisation des ressources ; – l’agilité face à la volatilité de l’environnement.

De nombreux leviers d’action et d’animation peuvent ensuite être explorés. Les thèmes suivants, notamment, sont incontournables pour initier la créativité stratégique et la performance opérationnelle.

L’ingénierie de la chaîne de valeur à partir de l’écosystème

Les normes sectorielles ont par trop catégorisé les entreprises et leurs opérations : le design, la transformation matérielle, la commercialisation aux entreprises industrielles ; le sourcing, la mise à disposition physique, la relation clients aux entreprises de distribution, etc. Le design d’un modèle opérationnel peut consister à dépasser ces conventions, à l’exemple de Décathlon, articulant au sein de la même entreprise design, promotion, maîtrise industrielle, distribution et relation clients. La capacité d’Apple à dépasser les conventions entre équipements, télécommunication, distribution (retail) est également probante.

L’organisation des flux physiques et d’information

La distinction entre modèles « push » (poussant les flux productifs vers les prévisions de marchés) et modèles « pull » (tirant l’information des marchés vers la mise en œuvre réactive de l’activité productive) est connue. Seuls ces derniers modèles opérationnels permettent un alignement sur des propositions de valeur centrées sur la personnalisation de masse ou le renouvellement rapide de l’offre. La performance remarquable du groupe Inditex – Zara (près de 40% de retour sur capitaux employés en 2010) illustre la pertinence de cette logique.

L’alternative « make or buy »

Le design d’une chaîne de valeur implique des décisions sur le niveau de maîtrise souhaitable des différentes opérations. L’alternative entre internalisation et appel au marché est classique. L’outsourcing constitue une option comportant une combinaison spécifique et subtile de maîtrise informationnelle et de délégation contractuelle d’opérations. De nombreux facteurs doivent être pris en compte : la sécurisation de la proposition de valeur finale, le niveau et la nature (fixe versus variable) des coûts, sans ignorer les coûts de transaction : coût de coordination interne (fluidité du fonctionnement interne) versus coûts de contractualisation (recherche et surveillance du partenaire), etc.

La localisation des opérations

Qu’elle soit internalisée ou externalisée, une opération peut faire l’objet d’un choix de localisation qui a des conséquences sur la capacité de respect de la promesse client, sur le niveau des coûts et sur l’agilité. La construction d’un « mix » peut permettre de concilier ces différentes logiques. Cap Gemini développe par exemple une approche « right shoring » en combinant une localisation des ingénieurs en Inde et dans les pays où sont implantés ses clients au bénéfice d’une proposition de valeur associant compétitivité et proximité.

La construction du « mix » des canaux de la relation clients

Un modèle opérationnel global inclut les opérations d’interaction avec les clients, que celles-ci soient promotionnelles ou matérielles (mise à disposition physique, gestion d’une expérience). Les canaux utilisés par une entreprise sont en nombre croissant : force terrain, agences, « call center », site web, « smartphones », réseaux sociaux, etc. Une combinaison spécifique doit être construite entre ces canaux et les opérations du parcours client : comparaison des propositions, transaction, financement, services, participation à la chaîne de valeur de l’offre (recommandation commerciale, co-création), etc. Une matrice entre canaux et étapes du parcours client visualise les ingénieries possibles de modèles opérationnels. Une nouvelle diversité est permise.

L’alternative entre opération dédiée à une «business unit » et partage au sein d’une plate-forme

L’environnement actuel induit un nombre croissant de « business units » au sein des entreprises. Les nouvelles configurations opérationnelles commandent des arbitrages entre l’affectation pleine d’une opération à une « business unit » et la recherche d’économie de champ. La première option préserve mieux l’alignement. La seconde favorise l’efficience par le partage. Le sujet mérite une intégration de données techniques mais aussi humaines : cohérence culturelle, effet positif de l’émulation entre unités, aptitude au partage…

L’énoncé de ces clefs du design d’un modèle opérationnel ne se veut pas exhaustif. Il permet de souligner les avancées d’une approche globale, notamment par la recherche de la singularité, l’ouverture à l’écosystème et la diversité des constructions possibles.

Denis Dauchy est professeur de stratégie à l’EDHEC Business School et auteur de « 7 étapes pour un business model solide », Dunod 2010.

Par Denis Dauchy, Professeur en stratégie d’entreprise à l’EDHEC

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s