Par Carolina Serrano Archimi, Maître de conférences en Sciences de Gestion à l’IAE d’Aix-en-Provence (Aix-Marseille Université)

La nomadisation croissante des outils de travail modifie en profondeur les relations managériales au sein des entreprises. Une perspective qui passe par l’adoption d’une nouvelle culture organisationnelle et l’instauration d’un véritable climat de confiance entre les dirigeants et les collaborateurs concernés.

De nombreuses études mettent en lumière le phénomène de ‘nomadisation’ croissante des entreprises : de plus en plus de salariés, notamment parmi les cadres, utilisent des outils nomades (smartphones, tablettes tactiles) dans le cadre de leur travail. Ce phénomène, loin d’être une mode passagère, induit une transformation organisationnelle bien au-delà de l’apparition des premiers outils nomades (PC portables, agendas électroniques, téléphones mobiles) dans les années 1990/2000. En ignorer les effets empêcherait les entreprises d’en tirer pleinement profit, ce mouvement étant particulièrement volontariste, tant de la part des dirigeants que de leurs collaborateurs, qui plus est dans un contexte de prolifération de ces nouveaux outils.

Si ces outils ont, pour des raisons évidentes, été initialement dédiés aux forces de ventes, ils se banalisent désormais auprès de l’ensemble des cadres. Le cas des tablettes est particulièrement intéressant. Initialement développées pour le grand public, les tablettes ont rapidement séduit les collaborateurs de type « early adopters » (ou utilisateurs précoces), qu’ils soient cadres dirigeants, managers ou employés, qui les ont alors transposées dans leur environnement professionnel auquel ils peuvent ainsi accéder n’importe où et n’importe quand. L’ampleur de ce phénomène incite à une véritable réflexion organisationnelle sur l’utilisation massive de ces outils et sur son corollaire, la mobilité des salariés (définie ici par les terminaux utilisés et non par l’emplacement ou la fonction du salarié) et la nécessité d’une réelle culture managériale nomade ou mobile.

Une nomadisation propice à l’innovation et au travail collaboratif

Cette nomadisation présente de nombreux avantages organisationnels propices à l’innovation et au travail collaboratif. Ce qui implique une vue globale du temps. Les cadres ont désormais continuellement accès à l’information et restent reliés entre eux ainsi qu’avec leurs clients et les diverses parties prenantes extérieures à l’entreprise, y compris en dehors des horaires de travail traditionnels. Compte tenu de la maniabilité et de la flexibilité de ces outils, les collaborateurs sont en permanence connectés, même brièvement (lors d’un déplacement en taxi par exemple). L’ubiquité au travail, propice à la créativité (qui, elle, n’a pas d’horaires), gagne progressivement du terrain. Grâce à cette ubiquité, il est possible de consacrer davantage de temps à « réseauter » sur son lieu de travail, travailler sur des dossiers de fond, partager et confronter des idées, échanger sur des projets, des expériences ou des questionnements avec ses collègues, ce qui favorise la pensée associative et, par-là même, l’émergence d’idées nouvelles ou innovantes. L’irruption de ces outils nomades au travail, surtout si l’avenir devait se dessiner autour du « mobile only », induit un style de management par l’autonomie et la confiance réciproque. Les managers mobiles gèreront leurs équipes de moins en moins en face-à-face dans un contexte d’actions partagées, les collaborateurs mobiles gagnant alors en autonomie tout en développant une nouvelle forme d’intelligence collective. Le travail devient alors plus transversal et coopératif. La mobilité est ainsi cohérente avec les structures organisationnelles dites ‘faibles’ qui laissent les collaborateurs autonomes afin de créer leur propre cadre de travail. La primauté est alors donnée à des objectifs où l’autodiscipline l’emporte sur le contrôle, ce qu’illustre bien le management par projets. Une approche qui s’oppose aux structures classiques, dites ‘fortes’, régies par des règles et des procédures strictes, structures qui se sont renforcées depuis la crise et qui pourraient constituer un frein à la culture mobile.

La confiance, un élément clé du dispositif

Le type de culture propice aux managers et aux collaborateurs nomades comporte à la fois le besoin de sens, l’agilité et le goût du résultat. Pouvoir donner du sens au ‘toujours connecté’ et à l’immédiateté des actions, pouvoir en attribuer des résultats tangibles et satisfaisants à la fois au collaborateur et à l’entreprise, sont des éléments indispensables à cette nouvelle culture. Cependant, et afin d’éviter qu’elle ne tombe dans des dérives d’excès de contrôle de la part des dirigeants, cette culture nécessite un lubrifiant : la confiance. Un management mobile ne peut être solide sans un capital confiance dans le double sens managers-collaborateurs et collaborateurs-managers. Cette confiance pousse l’entreprise à s’épanouir dans des structures faibles dont les outils nomades pourraient devenir le fer de lance. En revanche, l’absence de confiance pousse l’entreprise vers une culture de contrôle et de rigidité dans laquelle la mobilité des salariés est perçue comme une situation échappant à son contrôle, augmentant ainsi la résistance au changement organisationnel. Or la confiance ne se décrète pas. Elle est le résultat d’un processus dans le temps, plus difficile à instaurer pour des managers et des collaborateurs nomades en situation de mobilité permanente. De plus, les attentes des managers envers leurs collaborateurs en matière de confiance diffèrent sensiblement des attentes des collaborateurs envers leurs managers. Il est donc essentiel pour les salariés nomades de comprendre les mécanismes de cette confiance pour pouvoir les faire évoluer dans un contexte de mobilité. Les tableaux ci-dessous résument les principales dimensions de cette confiance du collaborateur envers le manager (tableau 1) et du manager envers le collaborateur (tableau 2).

Le manager mobile : La vision de la confiance des collaborateurs envers leur manager (1)

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Le collaborateur mobile : la vision de la confiance des managers envers leurs collaborateurs (2)

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Les ingrédients essentiels à l’instauration d’une véritable culture mobile s’articulent autour de trois piliers complémentaires dont la confiance constitue le socle indispensable.

Pour réussir, la culture d’entreprise mobile doit intégrer, outre le besoin de sens, d’agilité et de goût du résultat, une capacité à co-construire de nouveaux modes de fonctionnement. Avec la nécessité d’une évaluation régulière abordant franchement la question de la confiance dans cette nouvelle manière de travailler. Pour finir, les risques de cette évolution vers l’entreprise nomade sont également à prendre en compte, d’autant qu’ils ne sont pas négligeables. Pour les entreprises, la sécurisation des données devient un enjeu majeur, la mission des DSI se transformant en « mobile device managers », autrement dit en gestionnaires de parcs d’outils nomades souvent composés de terminaux personnels et d’applications professionnelles métier avec une forte composante liée à la sécurité informatique. Pour les collaborateurs, le risque principal réside dans l’effacement progressif de la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle, ces outils nomades amenant à être ‘connectés’ à son travail à tout moment et en tout lieu. Une hygiène personnelle intégrant des pauses de déconnexion est alors indispensable pour garder un équilibre et éviter une intrusion non maîtrisée du travail dans la sphère privée.

Par Carolina Serrano Archimi, Maître de conférences en Sciences de Gestion à l’IAE d’Aix-en-Provence (Aix-Marseille Université)

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