Par Nicolas Barrois, Senior Manager, VIATYS conseil

Alors que les outils nomades se banalisent dans le grand-public, leur déploiement dans la sphère professionnelle s’avère plus délicat. Revue de détail des bonnes pratiques afin d’optimiser leur appropriation par les collaborateurs concernés.

Bien plus qu’un phénomène de mode, « être connecté » est un mouvement de fond, un changement de société qui impacte notre vie personnelle et professionnelle. Les outils nomades se font leur place en entreprise et la mobilité devient un enjeu stratégique pour ces dernières. Anticiper l’ère du « mobile only » et définir une réelle stratégie d’accompagnement au changement, ce sont les défis auxquels doivent faire face les entreprises pour ne pas manquer leur passage dans l’ère du 3.0. Le déploiement des nouvelles solutions mobiles est un enjeu stratégique unanimement reconnu : 80 % des entreprises placent la mobilité dans le top 10 de leurs priorités et 44 % la font même figurer dans leur top 5 (1).

Dans le contexte professionnel, les tablettes et autres outils nomades ne sont plus considérés comme des gadgets destinés au grand public mais comme de véritables facteurs de transformation présentant une valeur ajoutée ‘métier’. Le développement d’applications professionnelles de plus en plus complètes et fonctionnelles permet à ces outils de trouver leur place au sein des entreprises. Les gains constatés sont multiples :

  • L’accroissement de l’efficacité opérationnelle
  • L’amélioration de l’expérience client et de la relation client
  • La possibilité de développer de nouveaux produits / services
  • Des réductions de coûts immédiates sur les postes informatiques et maintenance.

Dans les faits, on constate néanmoins que la mobilité est encore inégalement appréhendée selon les secteurs :

  • Dans la majorité des cas, les entreprises naviguent encore entre prudence, réticence et expérimentation, car le niveau de maturité et de confiance sur ce sujet demeure encore faible.
  • Certaines structures, qui font figure de précurseur, utilisent déjà largement les tablettes pour leurs collaborateurs. Il s’agit en général d’entreprises disposant de forces de vente importantes et pour lesquelles les outils mobiles se plient parfaitement aux contraintes du métier.
  • Enfin les tablettes se trouvent aussi à des endroits où on ne les attendait pas : l’iPad est désormais certifié pour les cockpits d’avions et tout le contenu du volumineux manuel des pilotes se trouve ainsi agrégé dans un terminal léger et ergonomique. La réalité de cette révolution fait que l’expression « télétravail » est progressivement remplacée par « travail mobile » (2).

Un collaborateur sans attache géographique particulière pouvant continuer à travailler facilement lors de ses déplacements est désormais une situation banale. Une situation désormais banale où un cas de figure qui concernait déjà 31% des salariés en 2010, selon une étude TNS Sofres Microsoft. Une tendance qui n’est pas prête de s’inverser au vu de la progression des ventes de tablettes et de smartphones (en 2013, les ventes d’ordinateurs devraient chuter de 7,6% et celles de tablettes s’envoler de 70%, selon le Gartner Group). A tel point que les analystes estiment que 2017 sera un ‘tournant’ puisqu’à cet horizon il devrait se vendre plus de tablettes que de PC. Windows talonné par iOS et MacOS d’Apple, ce n’est pas de la science-fiction.

La révolution 3.0 étant en marche, autant s’y préparer et même l’anticiper !

Vaincre les réticences au profit de nouveaux business models

Comme toutes les révolutions, celle-ci ne se fait pas sans heurts. Et l’entreprise qui souhaite déployer harmonieusement des solutions mobiles doit nécessairement aborder la question des freins au changement.

Quand le géant pétrolier anglo-néerlandais Royal Dutch Shell envisage de passer la quasi-totalité de ses 150.000 employés au Bring Your Own Device (BYOD), quel sera l’impact de l’utilisation de ces tablettes sur l’organisation, les processus, le système de management ? Comment le grand écart entre vie privée et vie professionnelle va-t-il être ressenti ? Passe-t-on aisément d’une utilisation dédiée aux loisirs à un réel usage professionnel ?

Si 86 % des cadres voient les TIC comme l’évolution sociale la plus positive des dix dernières années, 33 % d’entre eux déplorent les conséquences du numérique sur leurs relations familiales et leur environnement personnel (3). Le malaise est réel et il faut maîtriser l’invasion de la mobilité dans son quotidien.

Par ailleurs, le syndrome du « stress informatique » guette, notamment parce que ces technologies sont souvent perçues comme un moyen d’obtenir une réponse immédiate aux questions posées par la hiérarchie. Cette nécessité induite d’être connecté en permanence peut être très mal vécue par de nombreux collaborateurs. Autre facteur de réticence, l’effet générationnel. « Les collaborateurs d’une entreprise ne sont pas tous nés avec un outil mobile dans les mains. Pour les plus anciens, peu informatisés et ayant déjà fait l’effort de s’adapter au PC, le passage aux tablettes numériques provoque des réactions de rejet légitimes » constate Christine Sainjon, responsable ressources humaines chez Alstom Transport. Partant de là, ces populations doivent nécessairement être accompagnées pour « prendre en main » ces outils dont l’appropriation, loin d’être acquise, est néanmoins indispensable.

Autant de questions que les utilisateurs ne sont pas les seuls à se poser. Les managers opérationnels et la direction des systèmes d’information s’inquiètent pour leur part du coût de ces équipements par rapport à l’usage qui en sera fait (4). L’ensemble de ces réticences ne doit pas constituer un frein aux déploiements d’outils mobiles, à condition de mettre en oeuvre une véritable stratégie d’accompagnement et d’appropriation de ces outils.

Définir une réelle stratégie d’accompagnement 3.0

Pour Kimberly-Clark (marque Kleenex notamment) qui a déployé des tablettes mobiles équipées de Salesforce.com pour sa force de vente et le réassort de ses clients, c’est le dialogue qui a primé. « Si nous voulons poursuivre notre croissance au cours des 140 prochaines années, nous ne pouvons pas nous permettre d’ignorer les solutions mobiles, sociales et collaboratives », déclarait Ramón Baez, son directeur de la communication, en 2012 (5).
Afin de garantir l’efficacité opérationnelle du déploiement d’outils mobiles au sein d’une entreprise, le plan de conduite du changement doit, davantage encore que pour des projets ‘classiques’, mobiliser tous les acteurs. Les facteurs clefs de succès dans ce type de situation peuvent être synthétisés comme suit :
1. Il est nécessaire de traiter le sentiment d’urgence qui est la première étape du changement vers la mobilité en entreprise. Le rôle du benchmark est important, notamment dans des secteurs où d’autres ont adopté des démarches similaires avec des bénéfices tangibles. L’annonce par un concurrent du déploiement d’une nouvelle solution mobile visant à optimiser l’activité des commerciaux sur le terrain est souvent l’occasion pour une entreprise de s’interroger sur ses propres pratiques.

2. La mobilisation des dirigeants, pour faire de la mobilité un véritable axe stratégique pour l’entreprise, est indispensable si l’on veut mener à bien le changement au sein de ses équipes. 3. Lors du déploiement de solutions mobiles, définir et communiquer la vision de l’entreprise auprès de l’ensemble des collaborateurs, permet de donner du sens, de fixer des objectifs SMART. Les outils mobiles sont des vecteurs permettant d’atteindre les objectifs fixés, eux même déclinaison opérationnelle de la stratégie abordée dans le point précédent. 4. Les obstacles au déploiement de solutions mobiles sont nombreux et doivent être identifiés afin que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement. Quelques exemples de leviers pouvant être utilisés : L’évolution de l’organisation et des processus de l’entreprise. Cette étape de Business Process Modelling (BPM) est souvent nécessaire pour se reposer la question de l’optimisation et pour ne pas se limiter à plaquer des outils modernes sur des processus obsolètes.

3. Lors du déploiement de solutions mobiles, définir et communiquer la vision de l’entreprise auprès de l’ensemble des collaborateurs, permet de donner du sens, de fixer des objectifs SMART. Les outils mobiles sont des vecteurs permettant d’atteindre les objectifs fixés, eux même déclinaison opérationnelle de la stratégie abordée dans le point précédent.

4. Les obstacles au déploiement de solutions mobiles sont nombreux et doivent être identifiés afin que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement. Quelques exemples de leviers pouvant être utilisés:

– L’évolution de l’organisation et des processus de l’entreprise. Cette étape de Business Process Modelling (BPM) est souvent nécessaire pour se reposer la question de l’optimisation et pour ne pas se limiter à plaquer des outils modernes sur des processus obsolètes

– Des sessions de formation devront s’attacher à mettre en exergue des cas pratiques avec de réelles configurations « métier ».

– La stratégie d’accompagnement ne doit pas se limiter à la formation mais s’appuyer sur une communication ad-hoc avec un réseau de référents qui diffusent les bonnes pratiques métiers. Certains industriels se sont ainsi organisés pour favoriser la collaboration intergénérationnelle et créer de la cohésion à l’intérieur de leurs structures.

– L’adoption d’une charte des bonnes pratiques entre les managers et les collaborateurs permet de définir les engagements mutuels des parties prenantes : le collaborateur s’astreint à une utilisation professionnelle ainsi qu’au respect des règles de sécurité tandis que l’entreprise s’engage à respecter la sphère privée et la non-nécessité d’une réponse immédiate à toute sollicitation.

5. Bien évidemment, l’ensemble des gains doit être partagé afin de conserver dans la durée la mobilisation des collaborateurs et accélérer le changement au sein de l’entreprise. Ces nouvelles pratiques conduiront indéniablement à modifier durablement la culture de la structure concernée.

Fort de ses expériences, aussi bien dans le numérique qu’en matière de transformation des entreprises, VIATYS conseil propose une démarche de conduite du changement privilégiant l’efficacité opérationnelle

1 Etude Mobility Survey Deloitte et CIONet
2 En 1993, la « Mission télétravail » dirigée par Thierry Breton estimait à 16.000 le nombre de personnes concernées. Ses prévisions s’établissaient alors entre 300.000 et 500.000 télétravailleurs en 2005.
3 Source TNS Sofres.
4 Sur le débat récurrent entre Bring Your Own Device (BYOD), autrement dit l’emploi de son propre terminal pour un usage professionnel, et Corporate Owned, Personaly Enabled (COPE) où le terminal est la propriété de l’entreprise avec un usage personnel autorisé, voir notamment le dossier « Diversifier les postes de travail pour gagner en performance » de CIO Online (www.cio-online.com) n° 63 (avril 2013).
5 Kimberly-Clark a été fondé en 1872.

Par Nicolas Barrois, Senior Manager, VIATYS conseil

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