Le mot agile s’installe de plus en plus dans le jargon des entreprises comme une nouvelle approche pour répondre à des problématiques d’organisation et de performance. Les organisations évoluant dans un contexte économique toujours plus concurrentiel, mondialisé, mouvant et complexe, doivent être à l’écoute du marché et réagir plus vite face aux changements. Plus que cela, elles doivent faire preuve d’innovation dans leurs offres et mener des ruptures dans leur organisation interne. Quel est l’intérêt pour une entreprise de devenir Agile ? En quoi l’agilité constitue-t-elle l’amorce d’un changement culturel et d’un nouveau mode d’organisation qui se propage dans l’entreprise ?

Si l’agilité est la traduction de l’adaptation rapide à la loi du marché, elle est aussi le vecteur d’un décloisonnement de l’entreprise en bousculant les codes traditionnels de son organisation et dans ses modes de fonctionnement.

Agile ou l’adaptation rapide à la loi du marché

Au sens propre du terme, agile signifie « qui est vif, prompt à comprendre ». L’enjeu pour nos entreprises est donc de réagir vite au marché mais surtout d’anticiper ses évolutions grâce à une nouvelle manière de penser les organisations en interne. L’agilité peut se résumer selon trois niveaux de lecture : l’agilité stratégique, l’agilité de portefeuille et l’agilité opérationnelle.

L’agilité stratégique permet de détecter et d’anticiper les inflexions durables du marché pour maintenir un avantage concurrentiel déterminant. Cela se traduit par une politique de promotion de l’innovation tout azimut au sein de l’entreprise (favoriser l’émergence des idées, encourager la prise d’initiatives au sein des équipes, mettre en place des LAB et promouvoir la mise en place de POC, etc.) et de renforcement des départements de R&D. L’agilité de portefeuille est la réponse à un environnement mouvant. Il s’agit d’investir des ressources sur les produits et offres de services les plus porteurs. Enfin, l’agilité opérationnelle a pour ambition d’améliorer le « time to market » pour développer des produits ou mener des projets dans les meilleurs délais.

L’agilité opérationnelle retiendra plus particulièrement notre attention ici en ce sens qu’elle participe au changement culturel des entreprises en transformant les relations et les modes de travail au quotidien au sein de l’entreprise. Elle ne sera porteuse de changements profonds de durables que s’ils sont acceptés par l’ensemble des niveaux hiérarchiques.

En quoi l’agilité transforme les modes de fonctionnement dans l’entreprise ?

Tout d’abord, un changement de responsabilité. Plus que des méthodes de travail, l’agilité dans les entreprises se traduit par une attitude de responsabilisation de tous les acteurs de l’organisation. Chaque équipe Agile est une mini organisation responsable d’atteindre les objectifs qui lui ont été confiés et se sent pleinement investie des résultats obtenus. Elle a carte blanche et met en place à son niveau tout moyen pour atteindre ses objectifs et améliorer sa productivité (amélioration continue des processus, axes d’optimisation de sa productivité, détection/résolution rapide des dysfonctionnements).

Il faut également prendre en compte une évolution des relations entre les parties prenantes. En effet, les fonctions supports (notamment Systèmes d’Informations) et métiers interagiront plus fréquemment pour atteindre un objectif commun. Cela implique par conséquent la mise en place d’avantage de transparence dans la communication et dans les réalisations. Il y a moins de jeux politiques au sein de l’organisation et plus de collaboration. La réflexion collective organisée en brainstormings permet à chacun de comprendre les contraintes des autres et donc de mieux s’adapter. Dans le choix des locaux, on favorisera un plateau commun ou un « open space » par équipe pour assurer la proximité et l’échange.

D’un point de vue individuel, les collaborateurs se sentent plus valorisés par l’autonomie et la prise d’initiative encouragée (expérimentations et droit à l’erreur autorisé). La structure classique pyramidale sera bousculée au profit d’une organisation bottom-up, où les initiatives sont portées aussi bien par la base que par les managers. Le niveau de décision se voit ainsi simplifié. Le Middle Management évolue profondément sur plusieurs aspects. Les managers sont libérés des temps de contrôle et de reporting en « sur-qualité » et réorientés vers du support au progrès continu pour les opérationnels. Il est perçu comme un référent méthodologique et un facilitateur au quotidien pour les équipes. Il endossera aussi un rôle de leadership sur l’agilité et de relais de la transformation.

Enfin, l’entreprise Agile devra développer une écoute de son environnement externe pour rester toujours plus proche du marché en s’alimentant des retours clients et de son écosystème.

Réactivité et décloisonnement à tous les étages : clef du succès de l’agilité ?

Selon le Standish Group International, 18% des projets IT menés en 2012 seraient un échec et 43% seraient en difficulté. Bien souvent dans les entreprises, l’histoire commence par un projet IT en mode Agile, lancé par une équipe de la DSI sur un périmètre restreint. Si elle est menée avec les métiers, cette expérience permet de valider la démarche collaborative et de démontrer ses avantages (réactivité, « continous delivery » et « time to market » pour disposer rapidement d’un produit le mieux adapté aux attentes du client). De tels projets n’atteignent leurs objectifs que si le client est placé au centre des préoccupations de l’entreprise.
Un des enjeux de la transformation Agile est de faire évoluer les entreprises, d’organisations cloisonnées (en silo ou matricielles) vers des organisations innovantes, ouvertes, réactives et transverses. Une telle transformation nécessite à terme d’embarquer toute l’entreprise vers un nouveau modèle. Sur la base des principes Agile éprouvés, cette démarche étendue à l’entreprise pourra s’appuyer sur un « Scaled Agile frameworks » (SAFE) qui regroupe des guidelines déclinés à tous les niveaux hiérarchiques. A cette maille de transformation, il faudra porter une attention sur 3 points : définir des niveaux de complexité à taille humaine pour assurer les résolutions au niveau de l’équipe en charge. Limiter la sur-qualité des contrôles pour garder simplicité et efficacité à tout niveau, assurer la transversalité et les synergies entre les fonctions / Métiers / projets de l’entreprise. Enfin favoriser les échanges, le foisonnement et la communication au sein de la structure en réseau par tout moyen adéquat (ex : via l’utilisation massive des outils collaboratifs 2.0).

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On évitera les deux travers classiques souvent cause des échecs de transformations : l’application trop rigide/inadaptée de ces méthodes, sans prise en compte du fonctionnement de l’organisation. La mise en place d’une surcouche administrative vécue comme de la bureaucratie (excès de réunions, production de reporting inadéquats ou superflus ou encore mise en place de contrôles excessifs).

Pour un tel challenge de transformation, la Direction Générale doit sponsoriser la nouvelle approche où chaque employé devient un maillon de la chaîne d’intelligence collective. La démarche d’agilité sera accompagnée par du coaching et des brainstormings pour libérer la parole et aider à repenser en profondeur ses modes de fonctionnement.

Un bon exemple de modèle d’agilité souvent cité est celui de la société Amazon. L’entreprise pure player qui réalise un chiffre d’affaires de 150 Meur par jour, remet sans cesse en cause son modèle de fonctionnement de façon à proposer de nouveaux produits, repousser ses limites et proposer des services innovants (ex. livraison de commande par drone).

Demain, tous Agiles ?

Sans réelle transformation de l’organisation, la méthode Agile n’est qu’une boite à outils. Ce terme est souvent utilisé comme effet d’annonce, un coup de pouce marketing pour dynamiser des équipes et accroitre les résultats, ou comme excuse pour justifier des problèmes organisationnels, structurels, de respect des délais ou des budgets. L’agilité est une évolution de culture d’entreprise, plus tournée vers le client que vers les chiffres. Elle se traduit par : de nouvelles valeurs d’entreprises, la mise en place au cœur de l’organisation de services plus proches des clients, une stratégie unique et commune, moins de reporting et de contrôles et plus de réalisations,.

Plus qu’une mode, il s’agit de la méthode qui permet de répondre à la préoccupation actuelle des entreprises de services : comment créer rapidement de la valeur dans un environnement qui n’en crée plus.

Par Omar Touhami, Project Manager du cabinet VIATYS conseil.

 

 

(2 commentaires)

  1. Une remarque : dans la dimension « changement de responsabilité », j’ajouterais la remise en cause du statut de Chef de projet, qui pose de nombreuses difficultés opérationnelles lorsqu’on implémente de l’Agile dans des organisations fonctionnant historiquement en mode « V ».

    Une question : comment mettre en place une couche de pilotage (suivi budgétaire en particulier) sur la méthode Agile quand on ne souhaite pas ajouter de tâche « Administrative » mais que l’on doit conserver une capacité de suivi traditionnel dans une grande entreprise française ?

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  2. @Thomas : disons qu’en fonction des méthodes « Agile » employées, les responsabilités diffèrent. On a par ailleurs tendance à combiner du Scrum+Kanban.

    Quoi qu’il en soit, la partie estimation/chiffrage se fait côté équipe de dév (MOE) pour le sprint à venir (lotissement), le « product owner » (plutôt métier) fait valider le budget du sprint à venir auprès de la direction (en pratique). Un « scrum master » est lui en charge du bon déroulement du projet selon les pratiques scrum (rituels du scrum : daily meeting, revue etc).

    A priori chaque sprint doit faire l’objet d’une estimation, basée sur le sprint précédent ou l’expérience (empirisme). En fin de sprint, une étape « sprint retro » permet de faire le bilan. Je pense que si l’estimation n’est pas bonne, elle est abordée à cette étape pour en tenir compte lors du prochain sprint. Autrement dit, il faut aussi savoir être flexible niveau budget avec l’Agile. A voir si c’est plus rentable à terme…

    Je pense qu’on ne peux pas opposer les deux pratiques, l’Agile est plus adapté lorsque l’entreprise souhaite expérimenter (R&D), lorsque le degré d’incertitude est élevé (technologie nouvelles etc). Il n’est pas nécessaire de faire de l’Agile sur de la TMA ou sur des dév plus classiques (fonctionnalités, applications rodées etc).

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