En mars dernier, le groupe Talan, expert dans l’accompagnement de la transformation agile, a nommé Arnaud Montebourg, ancien ministre de l’Economie, du Redressement Productif et du Numérique, au sein de son comité d’orientation stratégique. Ce comité, dont l’ambition principale est d’accompagner le développement de la digitalisation de l’économie, semble marquer le coup d’envoi du « Made in Agile » auprès des acteurs du numérique.

Mais si la révolution numérique en marche s’appuie fortement sur l’Agilité, la digitalisation ne pourra pas devenir un succès sans une PMO efficace et vigilante, en rappelant les fondamentaux de la gestion de projet en portefeuille et en veillant à ce que l’Agilité ne s’affranchisse pas de la tutelle PMO.

Au-delà de la méthodologie Agile des projets, se posent les questions du contrôle et du suivi que l’organisation doit obtenir sur ses projets. L’enjeu est double pour les entreprises : il s’agit à la fois d’accélérer le time to market grâce à l’Agilité et à la fois surveiller les dérives de la mise en place et de la pratique de la méthodologie Agile. Ce double enjeu revient à poser la question : comment introduire une PMO performante en territoire Agile ?

La PMO : garant du mode fonctionnement Agile

« Agiliser » les projets est une nécessité dans la mutation numérique en cours. Les entreprises doivent investir dans la formation, le recrutement et l’achat de prestations Agiles pour réussir le pari de leurs transformations. La course à l’amélioration du time-to-market repose désormais sur des développements déployés en continu, sans réelle date de fin.

L’installation d’une cellule PMO s’impose comme la condition sinéquanone pour assurer que les bénéfices de la méthodologie agile seront bien effectifs. En effet, combien de projets dits « Agiles » ne se définissent que comme tel uniquement pour se soustraire aux règles de la gestion de projets classique ? Pour appuyer la stratégie des DSI en route vers l’Agile, la PMO doit garantir que les ressources affectées disposent de toutes les connaissances leur permettant d’assurer leur rôle Agile. Plus largement, la PMO doit veiller à garantir que les sprints itératifs ne servent pas à s’autoriser à naviguer à vue et à ce que les backlogs ne soient pas considérés comme la voiture balai des demandes d’utilisateurs.

De même que l’absence de documentation au profit des seules lignes de code ne doit pas être vécue comme un affranchissement de ces tâches mal vécues qui laissent des traces de ce qui est fait…
La PMO trouve tout son intérêt quand il s’agit de l’affectation des ressources rares et de l’évaluation chemins critiques du portefeuille de projets sur lesquels une équipe Agile n’a pas de visibilité.
La PMO de portefeuille est la tour de contrôle des projets Agiles. Elle doit s’assurer que tous les ingrédients de l’agilité sont réunis pour pouvoir maitriser le scrum, afin que ce dernier ne soit pas une mêlée ouverte sans arbitre mais où chaque joueur évolue dans le cadre d’une roadmap globale de l’entreprise.

Agile ou pas Agile ? Une décision évaluée par la PMO

La PMO doit s’assurer que l’entreprise ne succombe pas au tout Agile. Elle doit intervenir en amont des lancements des projets afin de valider l’adoption des projets en méthodologie Agile. Les projets ne sont pas tous adaptés à la méthode Agile; il faudra au préalable évaluer la pertinence de la méthode adoptée. Dans les banques de financement et d’investissement, SGCIB, CACIB ou autre, les programmes transverses, les projets de refonte de briques fondamentales type comptable ou le remplacement d’outils traitant des volumes importants de middle-office sont autant de sujets qui ne peuvent être traités en total agilité. Ces projets impliquent des études approfondies en amont, des business requirements complets, des business cases exhaustifs. De plus, l’architecture de ces types de projets étant souvent complexe, il ne peut y avoir de place pour des modifications en cours de projet en raison des leurs coûts et des forts impacts que peuvent provoquer les changements par itération.

Ainsi, la PMO doit analyser en amont le choix de la méthode de gestion de projet. Si l’on prend le cas de projets de digitalisation d’un portefeuille d’applications pour la clientèle, comme les outils transactionnels par exemple dans les banques de détail, l’accompagnement en méthodologie Agile reste l’approche la plus pertinente en ce sens qu’elle est vouée à suivre les innovations du marché qui porte des supports et des canaux sans cesse innovants, toujours plus proches du time to market.

A l’inverse, la refonte des moteurs comptables, dans lesquels se déversent toutes les opérations d’investissement et de financement à l’approche de la normalisation des règles de comptabilité IFRS, exige des études d’impact transverses, un recueil des besoins de l’ensemble des utilisateurs back-office en amont et en aval du booking. La PMO de portefeuille doit intégrer dans sa check-list l’évaluation de la méthodologie proposée avant le passage en Go/NoGo d’un projet en exécution.

A la tentation de privilégier systématiquement une approche d’Agilité telle que le marketing des sociétés spécialisées cherchent à le promouvoir, les cellules PMO de portefeuille ou de projets doivent renforcer leur devoir de vigilance tant dans l’exécution des projets Agile eux-mêmes que dans le choix de la meilleure méthode pour conduire un projet et ramener le classique cycle en V quand nécessaire.
Ces cellules PMO doivent également appliquer cet aiguillage de méthodologie à leur propre fonctionnement : quand puis comment gérer un portefeuille en Agilité ? La PMO devra nécessairement assouplir la gestion de son portefeuille à la hauteur de l’Agilité des projets qu’elle supporte. Cet assouplissement devra passer par une centralisation des projets eux-mêmes dans un backlog pour suivre l’avancée des itérations en cours et piloter le portefeuille par la valeur acquise de chacun de ses projets.

portfolio-pmo

Par Julien Perruchot, Project Manager du cabinet VIATYS conseil

 

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