La Tribune – 8 septembre 2015 :

Le programme A400, plus gros programme militaire européen, n’en finit pas de connaître des déboires. A la suite du crash, le samedi 9 mai 2015, d’un exemplaire neuf du transporteur européen A400M lors d’un vol d’essai avant livraison, la question de la poursuite du programme est revenue sur toutes les lèvres.

Un projet industriel dont le dérapage financier est de plus de 30% et dont le retard se compte en nombre d’années pourrait légitimement être arrêté mais Airbus et plusieurs de ses partenaires ne l’entendent pas de cette oreille. Pour couper court à toute polémique, Airbus a décidé de faire voler son avion militaire de transport un mois plus tard au salon du Bourget, montrant ainsi à ses clients et ses prospects sa volonté de maintenir et développer la production de son appareil.

En analysant le programme par le prisme des manquements à la méthodologie de la gestion de projet, la conduite de ce programme constitue un cas d’école pour illustrer les conséquences du non-respect des règles fondamentales de la conduite de projet.

Des études d’impacts insuffisantes et une mauvaise gestion des dépendances est l’une des premières caractéristiques de ce programme. Prenons le cas des hélices de l’avion : les hélices contracycliques dont est équipé l’A400M (sur chaque aile, deux paires d’hélices côte à côte qui ne tournent pas dans le même sens pour donner plus de puissance à l’appareil) provoquent de fortes turbulences autour de l’avion. La solution imaginée par les motoristes pour gagner de la puissance et répondre ainsi au besoin de pouvoir décoller sur de très courtes distances a eu pour effet de bord de créer de fortes turbulences, rendant impossible le ravitaillement d’hélicoptères en plein vol, ce type d’appareil étant trop sensible aux turbulences. Le délégué général français pour l’armement, Laurent Collet-Billon a ainsi enterré début 2015 une des spécifications majeures de l’avion, le ravitaillement sur les zones de combat d’hélicoptères trop peu stables.

Une situation qui aurait pu être évitée en creusant davantage l’étude d’impact. Ce n’est d’ailleurs pas la seule faille identifiée pour les mêmes raisons puisque l’appareil ne pourra pas être utilisé non plus pour procéder à des évacuations sanitaires, telles que prévues initialement : le plancher de la soute, qui n’est pas horizontal, ne permet pas l’installation de civières médicalisées.

Ces défaillances sur des spécifications majeures de l’avion n’ont pas été communiquées de façon proactive par l’avionneur, une faille de plus dans la gestion de la communication. Le détail des causes de retard de livraison de 2009 à 2012 et le plan pour les régler n’ont en effet été présentés aux clients que trop tardivement, au point que le secrétaire d’état allemand de la Défense faisait part de son mécontentement publiquement dans les médias en mars 2009. Que prévoyait le plan de communication dans la charte du projet, si tant est qu’une telle charte a été initialisée en bonne et due forme au lancement du programme ?

Le plan de qualité semble également n’avoir été ni suivi ni respecté scrupuleusement dans la gestion de ce programme : l’armée Allemande aurait décelé, suite à la livraison d’appareils de décembre 2014, plus de 800 manquements aux spécifications annoncées, allant jusqu’à la présence de moisissure dans l’évier de la cuisine.

D’un point de vue financier maintenant, en raison de toutes les grandes incertitudes liées au caractère profondément innovant du nouvel appareil de transport, la proposition au « forfait » de l’avionneur ne pouvait être tenable ; en raison de toutes les inconnues liées au développement de l’aéronef, c’est un montage financier bien plus complexe que celui retenu initialement qui aurait été nécessaire. Le risque financier entre un fournisseur et son (ses) client(s) au lancement d’un programme peut se couvrir par des méthodes les plus simples pour les projets sans risques identifiés ou avec des risques mineurs identifiés par le fournisseur, à savoir un prix ferme (Firm Fixed Price) jusqu’aux prises en charge du coût réel par le client (Time & Material) lorsque le risque fournisseur est trop élevé. Le curseur, dans le cadre du programme A400M, a déplacé la totalité du risque vers Airbus qui dans un premier temps a dû se tourner vers ses clients pour demander une « rallonge » de 3,5 milliards d’Euros en 2010 avant de prendre à sa propre charge les dépassements de budget complémentaires au début de l’année 2015. Dès le début du programme, le dérapage financier du programme était scellé.

Côté gouvernance, les règles de l’art de la gestion de projet imposent d’affecter au pilotage les responsables de projet adéquat ; la nomination d’un chef de projet dépend de l’adéquation de ses compétences aux enjeux, contraintes et problématiques du projet. Or, le programme ambitieux d’Airbus, un transporteur de nouvelle génération à la pointe de l’innovation, a dû être confié, pour des raisons de politique interne, à l’espagnol Casa qui n’avait ni les moyens, ni l’expérience, ni les compétences pour porter de telles ambitions. Ce n’est qu’après plusieurs années que la gestion du programme est repassée sous le giron d’Airbus profitant ainsi des synergies avec le développement du programme A3XX (A380 transporteur civil).

Gouvernance encore : le multi-sponsorship par sept pays européens a imposé sept vues différentes du produit final où chaque pays a exigé ses propres spécificités à l’instar de l’Allemagne ou la France qui ont respectivement exigé de pouvoir voler à très basse altitude ou encore de pouvoir se poser sur n’importe quel terrain. Ces exigences qui s’ajoutaient au fur et à mesure du développement du projet aux spécificités standards représentaient un gros facteur de risques qui a pu impacter les délais de livraison. Rappel de la règle : un projet = un sponsor.

Si l’enseignement de la gestion de projet devait illustrer ce qu’il ne faut pas faire, le programme A400M serait l’un des cas d’école les plus complets.

Mais l’enseignement de la gestion de projet devrait montrer qu’au-delà de l’analyse des problèmes de gestion de programme par la lecture des bonnes pratiques, de l’appréciation de la valeur ajoutée par cet aéronef, ou encore du pilotage du programme par sa valeur acquise (investissement et coûts d’exploitation VS bénéfices apportés par cet avion multitâches), c’est la dimension politique qui, in fine, doit décider du maintien de ce programme militaire. Il en va en effet de la construction européenne.

Ainsi, même si l’analyse de l’accident de Séville faisait apparaître un nouveau manquement aux règles de gestion de projet et notamment concernant le Management du Risque, le programme ne pourrait que difficilement être arrêté.

Par Julien Perruchot, Project Manager du cabinet VIATYS conseil

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