Au-delà de la dimension réglementaire du scandale Volkswagen (Cf. l’article d’Adrien Aubert dans La Tribune du 29 septembre), cette affaire est un véritable cas d’école en termes de stratégie d’entreprise et des théories qui la sous-tendent, comme celles des parties-prenantes et de l’intelligence économique.

Le client Roi est mort, vive le régulateur !

Comment Volkswagen, une entreprise si économiquement performante, a pu faire une telle contre-performance alors même que la qualité mécanique, la sécurité de ses voitures et la satisfaction des clients n’ont pas été remises en cause ? Rappelons d’abord que le régulateur n’a fait qu’accomplir sa mission en sanctionnant une irrégularité. La responsabilité de ce « scandale » et de ses conséquences afférentes repose donc sur Volkswagen. Ceci constitue une excellente matière à réflexion pour discerner l’erreur de stratégie ou l’erreur stratégique commise.

Il est en effet intéressant d’étudier ce qui a pu conduire un groupe tel que Volkswagen, qui a bâti sa réputation sur la solidité et la fiabilité de ses véhicules, à mettre en place une stratégie de triche à si grande échelle.

Intelligence économique et théorie des parties-prenantes

La stratégie de camouflage mise en place par Volkswagen constitue un risque très important et complexe à maîtriser, à l’heure de la société de l’information. Comment a-t-on pu penser que personne n’allait s’en apercevoir ?

Volkswagen a peut-être manqué de clairvoyance, mais a surtout certainement sous-estimé l’intelligence économique, qui recouvre notamment les modalités de gouvernance fondées sur la maîtrise et l’exploitation de l’information pour créer de la valeur durable dans une organisation. En appliquant les méthodes de veille/anticipation active, de maîtrise des risques de sécurité économique et d’action d’influence proactive sur l’environnement, Volkswagen aurait pu mieux évaluer la situation avant de s’engager sur ce terrain et de décider d’y rester plusieurs années durant.

Nous avons ici un contre-exemple de l’application de la théorie des parties prenantes de Freeman, la « stakeholder theory », qui soutient que chaque acteur interne (actionnaires, dirigeants, salariés, syndicats,…) ou externe (clients, fournisseurs, intermédiaires, collectivités, régulateurs,…), sans oublier les emboîtements possibles entre leurs différents mondes (sphère publique et sphère privée, monde économique, monde des entreprises, monde politique et bien public) sont à considérer attentivement pour décider et définir le cap d’une entreprise.

Ne pas inclure un de ces acteurs ou en surestimer un, peut conduire la plus performante des stratégies à l’échec. En admettant que la stratégie de contournement volontaire des contraintes et exigences du régulateur puisse être justifiée dans certains cas ou certains secteurs, Volkswagen a commis pourtant l’erreur stratégique de sous-estimer le régulateur américain, la NHTSA. Son rôle a en effet été considérablement renforcé dans le secteur automobile, avec notamment la prise de conscience des problématiques environnementales par la presse et l’opinion publique américaine.

D’autre part, il était également important de détecter la tendance des Etats-Unis à utiliser leurs outils de régulation à des fins de protectionnisme déguisé (affaires BNPP et Toyota par exemple).

En définitive, la victoire consistant à devenir premier Groupe Automobile mondiale, n’aurait pas abouti à une défaite si cuisante.

Take away message pour tous les stratèges

L’Entreprise n’a pas de cœur. En tant que personne morale, elle ne peut pas en avoir. Ce qui ne l’empêche pas d’avoir des organes « vitaux » sans lesquels elle ne pourrait survivre. Pour Volkswagen, la production automobile est ainsi le cœur de son activité. Ce « scandale Volkswagen », pour reprendre les titres de presse, a provoqué une asphyxie sans précédent des deux poumons, le premier financier et le second d’image de marque, de la fameuse « Das Auto ». L’intelligence économique et la bonne gouvernance d’entreprise – qui n’oublie pas, ne sous-estime pas, et ne trompe encore moins chacune de ses parties-prenantes dans sa gestion stratégique- sont ainsi un excellent remède contre les effets néfastes de gaz d’échappement un peu trop polluants…

Gardons en cœur et en tête l’adage de Sunn Tzu qui, dans L’art de la guerre, exposait : « Qui ne connait pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite ». C’est une des clés de l’analyse stratégique qui reste pertinente pour faire avancer proprement les voitures de demain.

Par Thibaut Gallineau, Consultant Senior, Tallis Consulting, Pôle Stratégies & Changements.

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