Les Echos – 11 novembre 2015 :

Les profonds changements intervenus depuis quelques années dans le secteur bancaire, portés par la transformation digitale, conduisent les grands acteurs à faire évoluer leur modèle historique de banque de réseau.

Avec une diversité de profils clients allant du digital natif entièrement autonome au non- initié attaché au modèle relationnel traditionnel, les banques sont confrontées à la nécessité de repenser leur organisation pour s’adapter. Comment l’offre des banques doit évoluer pour intégrer ses changements et réussir une approche omnicanal pertinente ? Quelles inspirations peuvent-ils puiser dans d’autres secteurs confrontés à des problématiques similaires ?

La nouvelle récente de la fermeture potentielle par la Société Générale de 20% de ses agences (environ 400 concernées sur 2 221) à horizon 2020 a fait grand bruit dans la presse ces derniers jours, confirmant que le réseau bancaire français, composé de près de 38 000 agences , est en train d’affronter la plus grande révolution de son histoire.

C’est bien l’essor des services bancaires sur internet (1 compte sur 3 s’ouvre maintenant sur internet et 70% des clients consultent leur compte en ligne ) qui a pris le pas sur la fréquentation des agences, en baisse de 30% en 5 ans. Diminution d’autant plus intéressante qu’elle a été influencée par les banques elles-mêmes qui ont souhaité à la fois suivre leurs clients dans leurs nouveaux modes de consommation, mais également profiter de cet apport technologique pour déplacer des opérations de banque au quotidien vers le client en lui permettant ainsi de gagner en autonomie tout en opérant, par la même occasion, une économie sur les tâches à moindre valeur ajoutée.

Le réseau bancaire doit donc évoluer, notamment pour passer d’un modèle uniforme d’agence assurant un maillage géographique et systématique du territoire, à une distribution adaptée aux zones d’emploi et de population. C’est déjà ce que pratique avec succès la grande distribution, avec des magasins adaptés à leurs zones de chalandises et aux modes de consommation : supérette aux horaires tardifs et à l’offre restreinte en milieu urbain contre hyper à l’offre large et profonde en périphérie.

Cette logique de distribution bancaire, si elle n’est pas nouvelle, tend à s’intensifier et à se faire plus marquante avec : des « corners » en libre-service, équipés d’automates pour les opérations courantes à des horaires étendus ; des guichets intermédiaires proches de l’agence traditionnelle, proposant des offres plus élaborées et un espace d’échange ; des agences « projets » dédiées à l’élaboration d’offres plus complexes que ce soit pour la clientèle particulier ou professionnelle.

Cette démarche de mise à disposition de produits et de services, dans un contexte concurrentiel accru ou le consommateur tend à ne plus percevoir sa banque comme une institution mais comme un fournisseur de produits financiers, impose aux grandes banques de réseau quatre grandes évolutions dans leur mode de distribution :

– La nécessité de simplifier et de « singulariser »l’accès aux produits bancaires en proposant aux clients une offre lisible et répondant directement à leurs besoins. A l’instar de la grande distribution, proposer un panel large de services« sur étagère », où le client est libre de choisir : pourquoi ne pas vendre du crédit immobilier ou de l’assurance habitation sans imposer la domiciliation des comptes ;

– La possibilité de pouvoir vendre dans les zones à faible densité de population, ces produits dans des points de vente multimarques/multi-banques comme l’a fait le secteur de l’automobile ces dernières années.

– L’obligation de renoncer à la segmentation client courante pour une approche sur-mesure, c’est mieux connaître les clients et prospects de façon plus fine par la mise en place d’un big data puissant et omnicanal, là aussi inspiré de la grande distribution, qui permettra, en identifiant les usages, les comportements et les besoins, de réaliser de la vente additionnelle de produits ciblés ;

– Le besoin de remanier la chaine front-to-back pour aller vers plus de transparence, d’agilité pour un service plus pertinent et apporteur de valeur ajoutée à la fois aux conseillers de la banque mais également aux clients finaux.

Les nombreux défis auxquels sont confrontées les banques de réseau ne doivent pas être perçus comme les prémices d’un déclin mais comme de formidables opportunités pour renouveler leurs modèles, s’adapter et s’affirmer sur un marché attaqué de toute part mais dans lequel elles restent une pièce centrale, si tant est qu’elles s’en donnent les moyens. Un réseau de distribution peut continuer à être un avantage concurrentiel à la condition qu’il représente un outil commercial à valeur ajoutée, efficace et efficient.

Par Quentin Pouzet, consultant VIATYS conseil. Julien Borderie, directeur Associé VIATYS Conseil.

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