« Budgéter, c’est piloter » c’est pourquoi l’enjeu principal du budget est d’atteindre les objectifs fixés par la direction du groupe et les actionnaires. Il est défini par une cible et permet de déterminer les paramètres sensibles de l’activité d’une entreprise et d’ajuster les prévisions de revenus et de coûts.

Pour la direction du contrôle de gestion d’une entreprise énergétique, le budget a aussi pour fonction « de rassurer le management car il fixe des limites et permet de les sensibiliser à la gestion de leur activité à travers la fixation d’objectifs chiffrés.». Pour toutes ces vertus le budget est aujourd’hui l’outil de référence du pilotage financier.

La budgétisation une méthode trop contraignante, et, plus nécessairement adaptée pour piloter son activité

De nombreuses sociétés souhaitent aujourd’hui s’affranchir de la budgétisation. Arnold Guérin, contrôleur financier Coverage à la Société Générale précise que, « le budget mobilise de trop nombreuses ressources et sa durée d’élaboration rend les hypothèses de modélisation obsolètes. Sans oublier que ce dernier peut souvent être revu à la baisse par le management pour faciliter l’atteinte des objectifs et le versement des bonus de fin d’année ».

Pour Jérôme Josso, en charge de l’élaboration budgétaire au sein de la banque d’investissement et de financement de la Société Générale, l’autre limite du budget est qu’il « est indubitablement trop figé ce qui rend difficile les visions projectives». Il est donc primordial aujourd’hui d’étudier des solutions alternatives pour : piloter de façon plus dynamique, faciliter la prise de décision complexe, et agir sur les facteurs discriminants de nos métiers».

Une tentative de correction de la budgétisation : le rolling forecast

Les critiques concernant la budgétisation mettent en avant le fait que le budget s’appuie sur le passé et que bien souvent il fige le cadre d’exécution de l’entreprise.

Lorsque la publication des chiffres trimestriels est devenue obligatoire pour les entreprises cotées, celles-ci ont réagi par l’utilisation mixée d’un budget prévisionnel de début d’année, et de rolling forecast pour affiner les prévisions.

Cependant, la gestion de budget tous les trois mois compliquaient sérieusement la gestion des sociétés avec une utilisation forte de ressources pour les produire. En outre l’application d’un plan stratégique voulu par la direction ne cadrait pas nécessairement (et même pratiquement jamais) avec les résultats des constructions des rolling forecast.

L’anticipation est donc meilleure, mais elle n’est guère plus dynamique quant à la bonne réactivité pour l’allocation des ressources.

Le pilotage financier sans budget « beyond budgeting », une alternative plus performante et facile à mettre en œuvre que le budget

Pour toutes ces raisons, de nombreuses entreprises souhaitent flexibiliser leur pilotage financier pour le rendre plus adapté à leur organisation et à leur environnement. L’objectif étant de piloter par la performance et par la sensibilité interne et externe de son activité. Les entreprises doivent s’affranchir de la budgétisation pour proposer une allocation plus dynamique des ressources, en fonction d’indicateurs de performance stratégiques. Aujourd’hui la méthode de gestion sans budget « beyond budgeting » offre cette flexibilité.

Apparue depuis quelques années, cette méthode se décompose en un plan stratégique comprenant des objectifs quantifiés déclinés en plan d’action court terme. L’utilisation des prévisions glissantes et d’indicateurs de performances clés permettent aussi aux entreprises de se concentrer sur les activités créatrices de valeur financière, de corriger les écarts entre la stratégie et les missions menées.

Par retour d’expérience des entreprises qui ont implémenté, le Beyond Budgeting à l’instar de Rhodia, l’autre avantage est « l’évitement de coût » de cette méthode. En effet, « le temps gagné entre l’élaboration budgétaire et le Beyond Budgeting est important. Ce gain permet aux entreprises de se concentrer dans la réalisation de leurs plans d’actions et dans le suivi de leurs indicateurs clés de performance (KPIs) ».

Enfin, l’autre vertu du « beyond budgeting» est d’amener le management à coordonner de manière plus dynamique en facilitant les processus de remontées d’informations et les interactions avec leurs équipes comme le précise Jérôme Josso.

Par sa mise en œuvre et son suivi souples le « beyond Budgeting » propose aux entreprises une véritable alternative à la budgétisation. Son déploiement dans les entreprises connaît un succès malgré la réticence au changement de certains managers.

Victor Saint-Cricq, Manager du cabinet Tallis Consulting

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