AGEFI Luxembourg – 15 février 2015 :

La transformation digitale bouleverse largement les banques de détail, mais le phénomène semble nettement moins affecter les Banques Privées. Pour beaucoup la Banque Privée reste pour longtemps encore un domaine où l’importance du rendez-vous avec le conseiller financier allié à l’âge moyen respectable des clients préserve durablement de toute irruption de smartphones, réseaux sociaux et autres « Fintech ». L’analyse sociologique et les évolutions de la profession démontrent cependant que la nécessité de repenser au moins partiellement le modèle se fait de plus en plus nécessaire, voire pressante.

Evolution du cadre législatif

L’introduction de nouvelles règles de régulation suite aux crises financières de la décennie écoulée a un impact direct sur la rentabilité et le modèle économique du WMBP. Les normes MiFid et PRIP (Packaged Retail Investment Product) par exemple imposent un profilage étendu des investisseurs et surtout interdisent les rétro-commissions qui constituaient un élément clé dans le modèle économique des conseillers financiers.

Pour préserver leurs revenus, les Banques Privées se retrouvent dans l’obligation facturer leurs conseils. Ce faisant elles rendent implicitement plus visible leur politique tarifaire, ce qui facilite les comparaisons et augmente la mise en concurrence directe. Au-delà de son impact direct sur le volume des revenus du WMBP, la mise en conformité et la gestion des conséquences de ces nouvelles réglementations impose de consacrer une quantité non négligeable de ressources à cet exercice. Mc Kinsey estime par exemple qu’à elle seule la réglementation MiFiD II va priver les banques privées européennes de 20 à 25% de leurs profits annuels rien que par l’augmentation des frais de fonctionnement.

Pris en tenaille entre l’augmentation des coûts de gestion et la diminution des revenus, le WMPB n’a d’autres choix que de renforcer sa digitalisation pour augmenter la productivité ou pour développer de nouveaux produits et services capables de générer des revenus de substitution.

Nouveaux concurrents

A la concurrence classique du issue du monde de la finance, s’ajoute désormais l’arrivé de nouveaux venus issus du monde de la technologie ; Les « Fintech » qui comme au Judo utilisent les faiblesses de leurs adversaires pour mettre au point des modèles économiques innovants. Dans le domaine plus particulier de la gestion d’investissements, les Fintechs proposent des Robot-Conseillers (Robo-Advisors) entièrement automatisés qui aident à la constitution de portefeuille « personnalisés » d’investissements. L’innovation se situe dans l’accessibilité et dans le mode de distribution plutôt que dans la nature des algorithmes et des stratégies développées pour la gestion des avoirs.

La plupart des Fintechs se basent surtout sur le modèle de la « longue traine » et visent des investisseurs avec des capacités d’investissement plus modestes mais présents en grand nombre.
L’objectif second est de réussir à fidéliser les clients les plus prometteurs afin de les accompagner ensuite quand ils passeront dans les catégories supérieures.

Un danger relatif…

Il faut cependant admettre que l’ensemble de ces nouveaux arrivants ne représente encore que des parts de marché relativement symboliques et dans l’immédiat il n’y a pas péril en la demeure. Selon une estimation de MyPrivateBanking le montant des avoirs gérés de manière automatisée par des « robots conseillers » (e-AuM) serait de 14 milliards de $ en 2015 (moins de 0,01% des AuM mondiaux). Ce chiffre devrait cependant atteindre les 255 milliards de $ en 2019. La défense du secteur s’organise également très rapidement et plusieurs Fintechs ont déjà été rachetées par des acteurs traditionnels, ou ont étés au minimum neutralisés grâce à la conclusion de partenariats stratégiques.

… Mais bien réel

Les Fintechs mettent en évidence les faiblesses des banques et prouvent au public qu’il est possible de délivrer un service à haute valeur ajoutée pour un prix inférieur. Le succès relatif des Fintechs met en exergue la fragilité de nombreux acteurs du WMBP. Si Merrill Lynch ou Credit Suisse ont les moyens de mettre rapidement sur le marché des innovations similaire, voire supérieures à celles des nouveaux arrivants, toutes les banques privées n’ont pas cette capacité opérationnelle.

Pression des clients et changement de génération

Dans moins de 5 ans, en 2020, la « génération Y » aussi appelée « Digital native » représentera 50% de la population européenne. Si on y ajoute les « digital migrants », génération X née entre 1965 et 1980 on arrive à un total de 71% de la population qui sera composée de personnes ayant un contact étendu à très étendu avec les technologies numériques, Smartphones, objets connectés et réseaux sociaux en tête. Conséquence de ce glissement démographique, la Banque Centrale Européenne estime que la propriété de 50% des avoirs gérés par les officines de Wealth Management sera transférée à la génération Y d’ici à 2030. Actuellement les moins de 40 ans représentent en moyenne à peine 20% de la base des clients des gestionnaires de fortune. A l’autre extrémité on trouve un bon 35% de clients âgés de 60 ans et plus.

Les 45% restant sont actifs et âgés de 40 à 60 ans. Malgré cette segmentation de fait en 3 catégories de personnes aux comportements et aux attentes bien différenciées – notamment en matière d’épargne et d’investissement pour la pension – l’écrasante majorité des banques privées segmente essentiellement ses clients en fonction du montant de leurs avoirs, moins de 20% tient compte des besoins spécifiques des clients en fonction de leur âge.

Nouvelle génération, nouveaux usages

Fidélité remise en question
Habituée « à faire son shopping », les « Digital Natives » se montrent plus prompts à faire jouer la concurrence et hésitent nettement moins que leurs aînés à multiplier les expériences. Cela se traduit aussi bien par une dissémination des avoirs auprès de plusieurs bureaux de gestion que par une grande facilité à changer de partenaire commercial si l’expérience devait être jugée insatisfaisante.

Nouveaux canaux de communication
Une enquête du Financial Time a révélé que 70% des millionnaires européens de moins de 40 ans consultent régulièrement leur portfolio « à distance ». En Chine ce chiffre atteint même les 96%, un chiffre record à comparer aux Etats Unis (74%) ou à l’Allemagne (71%). Le Royaume Unis et la France clôturent ce top5 des pays ou la Finance connectée est la plus populaire. Malgré cette réalité tangible, à l’aube de 2015, moins de la moitié des Banques Privées avaient un site web adapté à un usage mobile, et 28% n’avaient même aucune présence dans l’internet mobile . Si partout en Europe des investissements conséquents ont étés consentis pour tenter de combler ce retard en 2015, de nombreuses Banques Privées restent encore largement en dehors du mouvement.

Importance des communautés
Les Digital Natives et dans une moindre mesure les Digital Migrants se caractérisent par un désir fort de faire valider leurs choix par des avis et des retours d’expérience « neutres » émis par leurs pairs. Un produit ou un service n’est plus jugé sur sa description ou son argumentaire commercial mais bien sur ce que « la communauté » en dit. Dans un secteur peu habitué à la publicité mais ou la réputation et la discrétion sont des valeurs fondamentales, ce changement de mentalité est une révolution. Les Banques Privées doivent réussir le tour de force qui consiste à communiquer publiquement de manière transparente tout en gardant la confidentialité et la sécurité des données au centre des priorités.

Investisseurs plus prudents…
La génération Y se caractérise par sa relative aversion pour le risque mais également par sa volonté de maitriser au mieux son environnement. De là il découle un comportement « autonome mais social » qui privilégie le consensus. L’investisseur Y souhaite exécuter lui-même les choses mais seulement après avoir confronté ses choix à l’avis de ceux qu’il considère comme ses pairs – au sens le plus large – . L’avis de ces deniers l’emporte souvent sur celui émis par une « autorité » comme un conseiller financier par exemple.
Pour satisfaire ces besoins, le WMBP doit fournir les outils qui permettent à l’investisseur non seulement de se tenir informé dans les détails et en permanence de l’état de son patrimoine et de ses possibilité d’actions, mais elle doit également permettre à son client de communiquer avec sa « communauté » au sein d’un environnement sécurisé et maitrisé autant que possible par elle-même.

… mais plus autonomes
Les investisseurs de la génération X sont deux fois plus nombreux que ceux de la génération précédente à se considérer comme autonomes. Il faut cependant parler d’autonomie relative, les investisseurs des générations X et Y ne délaissent pas complètement les conseillers patrimoniaux qui continuent de figurer en bonne place dans le panel des sources consultées préalablement à la validation d’une action d’investissement. On retrouve ici la propension des nouvelles générations à diversifier fortement leurs investissements. Si les investisseurs continuent de déléguer la gestion d’une partie de leur patrimoine, ils se réservent la possibilité de compléter leur portefeuille par des produits acquis / gérés de manière autonome, même si ces produits complémentaires se révèlent être peu offensifs.

Stratégies de défense

Attirer les plus jeunes
47% des conseillers financiers juge « très important » de renouveler leur base client en s’adressant directement aux enfants, voire aux petits enfants, de leurs clients les plus âgés. Ils sont 43% à mettre l’accent sur l’importance d’élargir la clientèle en visant l’acquisition d’investisseurs de moins de 50 ans (génération X et Y).

Etre plus personnalisé dans l’approche et le conseil
La personnalisation doit jouer sur le fond mais également sur la forme, les conseillers financiers doivent pouvoir maitriser de nouveaux canaux de communication comme le mobile et les applications web.
Cela implique le développement de compétences fortes en matière d’analyse des interactions en ligne (web analytiques et analyse des comportements), ainsi que la mise en place d’outils et de procédures pour récolter, analyser et exploiter ces données clients.

Etre Omni Canal et réactif
Plus les enjeux seront importants, plus la relation devra être personnelle, personnalisée et qualitative, tout en ayant un niveau minimum, un « seuil d’entrée » supérieur à ce qu’il est aujourd’hui.
La Banque Privée de demain devra être capable de proposer ses services via une multitude d’interfaces et devra le cas échéant être prête à prendre le risque d’oser investir dans des canaux qui n’auraient pas encore atteints leur pleine maturité, voire même dont la pérennité ne serait pas assurée.

Conclusions

Si pour la banque de détail la transformation digitale s’apparente à une question de survie, dans le cas du WMBP on est plus dans une stratégie de consolidation des positions et prise du leadership.
En dehors de quelques produits de niche et du segment inférieur de la clientèle, les algorithmes et les robots conseillers ont peu de chance de parvenir à prendre des parts de marché significatives, au cours des 5 à 10 ans à venir.

Utiliser cette prédiction pour postposer la transformation digitale n’est pas pour autant une option acceptable, car ce n’est pas la concurrence des firmes technologiques qui constitue la principale menace à court terme. L’évolution du cadre réglementaire fait pression sur la productivité et la rentabilité des institutions tandis que le glissement démographique en cours amène sur le marché une nouvelle génération d’investisseurs Ultra affluents.

Connectés en permanence, plus autonome et plus exigeants, ces nouveaux investisseurs vont se substituer progressivement au cœur de cible du WMBP. Pour les séduire et surtout pour les garder, les banques privées devront obligatoirement proposer des outils connectés, flexibles, simples et efficaces ainsi qu’un modèle de relation client basé sur un subtil équilibre de conseil et de gestion autonome.

Pour parvenir à servir ce modèle, les banques privées devront elles aussi passer par une nécessaire phase d’automatisation des processus internes, par une simplification des mécanismes de décision et par une maitrise des outils et des usages des technologies « SMAC ». La réputation, l’historique et même la performance ne seront plus suffisants pour attirer de nouveaux clients. La bataille devra aussi porter sur l’expérience, les services, l’accessibilité, les interfaces… et même les tarifs.

Par Geoffrey Laloux, Senior Consultant du cabinet Initio Brussels

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