Les Echos – 18 février 2016 :

La conférence des Nations Unies pour la lutte contre le changement climatique relance la question de la résilience économique. Tandis que certains y voient simplement une nécessaire révision des stratégies de continuité d’activité, d’autres parlent de modifications plus profondes du business.

La COP21 fait partie de ces nombreux événements qui viennent nous rappeler que tout niveau de résilience est en permanence remis en jeu. Que l’on parle de plans de continuité d’activité ou de stratégies de recouvrement, l’enjeu de la résilience demeure le maintien d’un niveau d’activité assurant à la banque de ne pas « couler » à court terme.

À l’heure de la réduction des coûts et des programmes d’efficience opérationnelle, la tendance est à la révision des stratégies de continuité et à la recherche de solutions à la fois économiques et efficientes. Le grand vainqueur en la matière est le fameux « cross back-up » ou l’offshoring temporaire et d’urgence des processus critiques. Si l’idée est séduisante, beaucoup argumentent qu’elle est utopique, car elle se heurte à de nombreux obstacles techniques, fonctionnels et humains.

Prenons l’exemple d’une société A implantée en Europe et en Asie. Suite à un incendie dans les locaux parisiens, La Cellule de crise Française se convoque et décide de déclencher la procédure de repli dite de « cross back-up ». Les processus critiques sont alors envoyés à Tokyo pour une durée indéterminée.
Si les systèmes informatiques communiquent, si les processus réceptionnés sont traitables à Tokyo, si la charge de travail est absorbable localement sans affecter le volume et la qualité japonaise et si les procédures et compétences humaines sont similaires, le Groupe A peut avec conviction informer ses clients, ses actionnaires et ses contreparties que l’activité ne souffrira pas de cet incident.

De nombreuses conditions sont donc nécessaires afin de garantir une solution de cross back-up d’urgence efficace qui de plus respecte la durée maximale d’interruption admissible (les fameux RTO : Recovery Time Objectives ou durée d’interruption absorbable par le métier).

Les exigences et la stratégie semblent particulièrement complexes, mais la solution reste néanmoins viable et moins consommatrice que certaines dans son implémentation. Reste à l’adresser correctement et à absorber les changements organisationnels majeurs qu’une telle solution implique.

Mappemonde et ventilation des processus critiques

D’un point de vue technique, les plateformes, outils et applications utilisés doivent être les mêmes en France et au Japon, sinon interfacés de manière à garantir :

  1. le transfert de données sans perte
  2. la reprise effective du travail.

L’exigence fonctionnelle porte ensuite sur la correspondance des activités de Paris et de Tokyo qui doivent être identiques sur les deux sites, supposant par ailleurs que les compétences des Français soient maîtrisées par les Japonais.

Dans un second temps, l’étude de faisabilité doit envisager plusieurs localisations cibles, identifier les processus délocalisables ainsi que les compétences essentielles associées, les processus périphériques existants et les RTO correspondants. Ce travail effectué, l’étude valide systématiquement via une campagne de tests de charge la liste des processus délocalisables ainsi que les pays cibles et leur niveau d’absorption. In fine c’est une cartographie mondiale des activités critiques avec correspondance de compétences, de capacité et de durée maximale de prise en charge qui doit apparaitre.

Contraintes et évolutions managériales

D’un point de vue managérial, de telles stratégies viennent indéniablement challenger les méthodes actuelles. En évoquant une délocalisation des processus, l’éclatement des équipes et donc la gestion de la production et des compétences à distance, le management dématérialisé devient une réalité. Or, même si on parle de offshoring temporaire, la responsabilité de l’activité demeure au site nominal. L’exigence de résilience porte donc véritablement sur un suivi et des contrôles qui, surtout en temps de crise, nécessitent d’être renforcés, et ce d’autant plus si la situation est amenée à durer.

Une connaissance approfondie du métier et des activités est alors indispensable et permet de définir un protocole de contrôles garantissant le même niveau de maîtrise des risques que sur le site nominal. Cette étape de l’analyse est incontestablement la plus complexe dans l’exercice de mise en place de la stratégie de offshoring. Elle suggère in fine une évolution radicale des méthodes de gestion et de contrôle qui s’inscrivent dans une époque dite de digitalisation n’ayant aucune limite géographique.

Face aux conséquences du changement climatique et de manière beaucoup plus générale dans l’idée de répondre à des besoins de résilience de plus en plus importants et imprévisibles, les réponses les plus cohérentes semblent être la capitalisation géographique et la multiplication des stratégies de repli. Loin d’être irréalisable, le cross back-up temporaire nécessite une analyse poussée et un investissement financier qui effrayent tant ce projet de nomadisme à échelle mondiale pourrait accélérer une modification profonde des business models actuels.

Au-delà de la simple délocalisation des activités et de « l’harmonisation » des compétences humaines, en permettant une maîtrise internationale des processus critiques et en faisant du management dématérialisé une réalité, le cross back-up s’inscrit inévitablement dans une logique d’évolution managériale exigeant une transformation inéluctable des modes de pensées et de gestion.

Catherine Epinat Consultante du cabinet Vertuo Conseil

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