La Tribune – 25 février 2016 :

Victime de l’Etat actionnaire ? Victime de ses syndicats ? Renault serait en réalité victime d’une ambition inconstante. En effet, après une année 2015 marquée par des échanges houleux entre l’Etat, son partenaire nippon et le reste de sa structure actionnariale, l’année 2016 démarre fort mal pour la marque au losange, dont l’une des stars des ventes européennes, le Captur, trahit une politique d’investissements techniques minimalistes.


Une ambition desservie par des investissements inégaux ? Beaucoup de conducteurs ont encore en tête la tentative de Renault d’entrer chez les constructeurs généralistes premium au début des années 2000, avec les résultats que l’on sait :

  • Une Vel Satis bien trop décalée sur un marché par nature conservateur
  • Une Avantime bâclée dont les finitions & motorisations étaient indignes de sa silhouette de « coupéspace » qui n’aura pas non plus su séduire
  • Des Espace IV, Laguna II & Mégane II avec, à l’époque, un fort contenu technologique mais trop peu mature, qui s’est soldé par une dramatique débâcle qualitative, avec notamment un taux record de pannes immobilisantes

Renault manque le train SUV

Comme un dernier camouflet adressé à sa gamme, Renault manque alors le train SUV dont le marché explose réellement en Europe à partir du milieu des années 2000.

Cette série noire, non contente de générer une image assez peu valorisante, trahissait surtout l’incapacité du constructeur à aller au bout de sa démarche, soit par manque de moyens (des plates-formes & motorisations loin des standards allemands) soit par frilosité (des sous-traitants et outillages industriels sélectionnés en priorité sur une logique de coût plutôt que de rapport qualité/prix).

La course aux volumes

Après ces épisodes malheureux, la quête de croissance a pris une toute autre tournure, avec une réorientation vers la course aux volumes pour compenser des marges unitaires parmi les plus basses du marché (inférieures alors à 3%). C’est dans ce contexte que Dacia a resurgi du passé et a, pendant de nombreuses années, sauvé les ventes du groupe en Europe ; et c’est également dans cette optique que naquirent les modèles de la seconde moitié des années 2000, simples, robustes, très standardisés, focalisés sur des petits moteurs Diesel, une sorte de « Back to basics by Renault » en quelque sorte. Une posture alors totalement à contre-courant de la stratégie outre-Rhin, pourtant remarquable.

L’échec du véhicule électrique

Dans la foulée était inaugurée une gamme de véhicules « zéro émission », dont les performances commerciales, qui plus est rapportées aux prévisions initiales de vente, laissent à nouveau perplexe sur la lucidité de certaines instances dirigeantes (notamment eu égard à la lenteur prévisible de notre administration sur la question des infrastructures dédiées aux véhicules électriques). En 2009, Carlos Ghosn visait pour 2020 10% du marché européen électrifié… « Suroptimisme » ou méthode Coué, toujours est-il qu’entre 2010 et 2016, Renault a écoulé à peine plus de 60 000 véhicules « ZE », soit environ cinq fois moins que prévu…

Le pari dangereux sur l’Amérique du Sud et la Russie

Un management à nouveau mis sous les feux des projecteurs lors du licenciement à l’été 2014 du numéro 2 du Groupe, Carlos Tavarès, grand amateur de la question automobile et de compétition (il est principalement à l’origine de la relance d’Alpine), dont l’ambition pour Renault l’amènera… au poste de grand patron de PSA ! Très médiatisé, il commençait à faire de l’ombre et à infléchir les positions de son numéro un, qui en a repris les rôles et fonctions.

Un management d’autant plus ébranlé qu’il a longtemps parié avec une croissance structurelle rapide sur deux grands marchés : l’Amérique du Sud au début des années 2000, et plus récemment la Russie. Or, ces zones, en particulier la Russie, connaissent depuis maintenant de nombreux mois, des décroissances à deux chiffres qui viennent remettre en question les prévisions annuelles et donc la stratégie de développement. Ironie du sort, Renault s’implante tardivement en Chine, qui annonce de sérieux signes d’essoufflements. Finalement, le marché européen a beau être saturé, il n’en demeure pas moins une valeur sûre, plus résiliente lors des retournements de cycle économiques et génératrice de marges bien plus importantes.

Nouvelles équipes, nouvelles approches

Mais ces erreurs appartiennent peut-être au passé. En l’espace de 18 mois, la gamme vient d’être totalement revisitée : un vaste plan produit est en marche et son déroulement a, entre autres succès, boosté le phénomène des crossovers urbains dont le Captur a pris la tête des ventes en Europe, et plus globalement donné une vraie cohérence à la gamme, du point de vue stylistique (signatures lumineuses, calandres, etc.) et technique (généralisation de la plate-forme modulaire, du système 4-Control, des technologies digitales embarquées, etc.), laissant au final planer une onde d’espoir pour ce constructeur plus que centenaire.

Le partenariat avec Mercedes, initié pour des synergies entre Smart et la dernière Twingo, s’est renforcé avec des échanges de bonnes pratiques sur les procédés industriels, des conseils sur le choix de matériaux et les méthodes de contrôle qualité en bout de chaîne d’assemblage.

La politique du moindre effort

Est-ce que cela sera suffisant ? Renault reste coutumier d’investissements « du moindre effort », comme en témoignent les insuffisances techniques de ses dispositifs de dépollution, dont les conséquences en réputation et image, confirmées par une claque boursière le vendredi 15 janvier dont on espère qu’elle servira de leçon à la CGT Renault, adepte du communiqué de presse assassin, coûteront bien plus cher à moyen terme que la campagne de rappel afférente.

Les succès en F1, mais sans retombées

Autre illustration de ces paradoxes récurrents : Renault dépense des fortunes pour ses multiples activités en compétition automobile, avec un succès indéniable notamment en F1 (11 titres mondiaux en 35 ans, 4 titres de motoriste en 6 ans), mais avec une sous exploitation marketing désolante : quel résultats sur les ventes, quels bénéfices dans les technologies embarquées, quelles offres premium ?
L’Alliance Renault Nissan, qui a notablement tardé à s’implanter en Chine (en leur souhaitant que la crise actuelle s’en tienne à un choc conjoncturel), dispose en son sein de vraies pépites. Par exemple, une marque Infiniti positionnée sur les segments premium (avec ce que cela suppose de procédés industriels, de technologie, de réseau et de gestion SAV), des modèles Nissan mondialement reconnus tels que la GT-R (qui ne demanderait sans doute qu’à mutualiser ses coûts). On ne peut alors que s’étonner de la faible capitalisation de l’Alliance sur ces atouts de taille : pour s’en tenir à nos deux exemples, Infiniti a dû aller chercher un partenaire industriel chez Mercedes Benz plutôt qu’en interne et la gamme Renault Sport ne compte que deux modestes véhicules (dont un en fin de carrière). Quant à la relance d’Alpine (qui prévoit à court terme la commercialisation d’une berlinette puis à moyen terme d’un SUV), en l’absence d’informations techniques confirmées, il est trop tôt pour se prononcer.

« Ce qui est criminel ce n’est pas d’échouer, mais de viser trop bas. »

Certains vont rétorquer que trop d’ambition peut nuire à la santé et à la clairvoyance de certaines décisions. Ce ne sont probablement pas Toyota, englué dans de monstrueuses campagnes de rappel sur l’ensemble de ses marchés, ni Volkswagen, piégé par la fraude aux émissions polluantes, qui affirmeront le contraire. A sa façon, Renault tente régulièrement, rate souvent, renaît à chaque fois. En attendant davantage de recul sur les ventes et la fiabilité d’une gamme renouvelée et repositionnée vers le haut, il faudra s’en contenter : pour le moment, le rêve n’est pas encore permis.

Par Adrien Aubert, Senior Manager du cabinet VERTUO conseil

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