L’argus – 21 mars 2016 :

Abandon progressif de l’activité poids lourd, déploiement massif sur la Toile… Adrien Aubert, senior manager chez Vertuo Conseil, décrypte la stratégie adoptée par Michelin au cours des derniers mois.

Le fabricant français de pneumatiques Michelin a annoncé une réorganisation de ses activités dans son berceau historique de Clermont-Ferrand, qui va provoquer la fermeture de l’atelier de rechapage poids lourds d’ici fin 2017. Au total, 494 postes (sans départs contraints) vont être supprimés. Cette restructuration survient quelques mois après avoir l’annonce de la fermeture des usines de Fossano (Semi finis) et de Pneu Laurent (Rechapage Poids Lourd), filiale basée à Oranienburg en Allemagne, en fin d’année 2016, tandis que les activités du site de Ballymena (poids lourd), au Royaume-Uni, cesseront en 2018.

Ces fermetures d’usine illustrent davantage une réaction à un marché plus qu’une stratégie d’investissement orientée vers une logique d’optimisation des coûts de production. En effet, le marché du pneumatique poids lourd subit les assauts de la concurrence asiatique qui pousse des produits neufs moins chers que les pneus rechapés de Michelin. Les entreprises de transports, structurellement fragilisées depuis 2008 en Europe et aux Etats-Unis, se sont naturellement engagées dans une logique de réduction des coûts, qui a eu pour effet de booster l’achat de pneumatiques de marques plus compétitives. Il faut savoir que le transport est devenu l’un des secteurs les plus risqués aux yeux des banques, devant le bâtiment, la restauration ou encore l’hôtellerie, qui étaient historiquement les secteurs les plus sensibles.

Des développements tous azimuts sur la Toile

Ainsi, et sans pour autant se retirer du marché, la direction générale du manufacturier a logiquement choisi de se focaliser sur son autre activité : la production de pneus de véhicules de tourisme, des produits à fort contenu technologique avec lesquels la marque est en progression sur ses marchés stratégiques, comme l’illustrent ses résultats records 2015. Des performances bien aidées, il est vrai, par les cours pétroliers, mais aussi une image en béton armé tirée par les nombreux succès du manufacturier en compétitions automobiles (nouvelle Formule F, WRC, etc.).

Une orientation qui prend sa pleine mesure sur Internet. En début d’année dernière, Michelin a fait main basse sur le site revisersavoiture.com, avant d’entrer dans le capital du site Allopneus.com, à hauteur de 40 %. Quelques semaines plus tard, le manufacturier annonçait l’acquisition de 100 % de Blackcircles.com, numéro 1 de la vente de pneumatiques sur Internet au Royaume-Uni, pour un montant de 50 millions de livres sterling. Dernier exemple en date : le rachat de Bookatable, début janvier 2016, afin de renforcer sa position sur le secteur restauration en croisant ce nouveau système de réservation avec sa sélection historique des meilleures tables. Enfin, depuis quelques semaines, le géant français du pneumatique commercialise directement aux Internautes son dernier pneu hautes performances, le Pilot Sport 4, via un pop-up store éphémère disponible sur son site Internet http://www.michelin.fr.

L’exemple de l’industrie financière

Ainsi, le contraste est saisissant entre d’un côté le retrait progressif d’un marché industriel traditionnel, le pneumatique poids lourd, et le renforcement de l’autre des développements sur Internet, qui illustre le virage « digital » pris par l’ensemble des acteurs économiques et, parmi eux-mêmes, les industries les plus lourdes et traditionnelles.

Un virage digital pour tenter de répondre à une évolution du besoin et surtout du mode de consommation, à l’image des transformations opérées dans d’autres secteurs, comme l’industrie financière. Sous fortes contraintes réglementaires de liquidité et de solvabilité, elle ajuste d’un côté sa présence sur des marchés historiques, tels que le crédit ; et d’un autre côté, elle investit massivement dans les partenariats avec les « FinTechs » (technologies financières) dans l’optique non seulement d’apporter un service différenciant mais surtout de répondre à un usage du client final qui a évolué.

Par Adrien Aubert, Senior Manager du cabinet VERTUO conseil

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