Le changement, l’adaptation, la flexibilité sont les incontournables du quotidien de nos entreprises.

Souvent éprouvée et mise en situation, la conduite du changement prouve que son efficacité est essentielle dans la réussite d’un projet. Cependant, il reste encore de nombreux écueils et toutes les sociétés ne valorisent pas la conduite du changement avec le même degré d’importance. La connaissance et la maîtrise de ses principes, mais également la culture d’entreprise et sa taille sont essentiels pour maximiser sa réussite. En outre, existe-t-il une maturité au-delà ou en deçà de laquelle les entreprises peuvent s’en passer ? Peut-on tirer des conclusions sur les causes d’échec d’un dispositif de « Conduite de changement » ?

LE CHANGEMENT EST CONSTAMMENT PRESENT

Depuis deux décennies, les entreprises sont confrontées aux changements de manière plus rapide et plus constante.

  1. L’arrivée des nouvelles technologies et les nouveaux modes de consommation poussent les sociétés à adapter leurs modèles économiques.
  2. La concurrence se renforce et les entreprises mettent en œuvre des projets de transformations stratégiques visant de nouveaux marchés, produits et services. Ainsi, une forte pression s’instaure au sein des équipes en charge de trouver des solutions adaptées aux demandes projet.
  3. Dans le secteur de la banque/assurance, les exigences en matière réglementaire et vis-à-vis des autorités de régulation nécessitent une vigilance accrue sur les processus et un suivi spécifique et détaillé des risques auxquels ils sont exposés.

D’une manière générale, assimiler le changement est un exercice intellectuel à la fois difficile et compliqué. Cela nécessite une remise en question des modèles « historiques» et du savoir-faire existant. Et force est de constater que cette remise en question n’est pas toujours présente au sein des entreprises. Selon le PMI (Project Management Institute), seules 18% des entreprises gèrent efficacement leurs projets de changement suite à une initiative stratégique.

Aux Etats-Unis, cette même étude du PMI relève que 64% des entreprises interviewées ont une gestion moyennement efficace, voire médiocre de leurs projets. En chiffres, cela se traduit par une perte de 149 M$ annuellement.

Si l’échec des projets est souvent lié à des problèmes de pilotage, de communication et de leadership, d’autres facteurs doivent être analysés :

  • la capacité de l’entreprise à assimiler le changement,
  • sa maturité dans l’exercice,
  • et le sens que les collaborateurs donnent à tout projet de transformation.

LE CHANGEMENT, OBJET D’ETUDE

Le changement au sein des organisations a fait l’objet de nombreuses études et recherches universitaires. Des chercheurs ont par exemple identifié les leviers nécessaires pour conduire le changement de manière fluide lors de la mise en place d’un projet d’entreprise. Ainsi, la « Conduite de changement » peut être abordée comme l’adéquation parfaite entre un temps de bascule rapide et une appropriation humaine maximale. Pour comprendre comment le changement est appréhendé, ces études ont été menées autour des modèles mentaux des individus et du processus de deuil appliqués à la vie d’entreprise.

  1. Premièrement, la structure mentale d’une personne se définit par un « Paradigme ». Un paradigme est un modèle, composé par des croyances, des éléments culturels, des expériences, des habitudes, etc., qu’une personne suit toute au long de sa vie pour faire face à une situation donnée. Les paradigmes peuvent conditionner l’assimilation et l’acceptation du changement (assimilation du deuil). La « Culture organisationnelle » se structure à partir des « Paradigmes » des acteurs qui la composent. Lorsque le changement va à l’encontre des paradigmes des individus, l’effet de groupe peut freiner certains projets. La conduite du changement vise justement à limiter ce frein.
  2. Deuxièmement, la « Courbe de deuil » permet de représenter le ressenti des personnes impactées par la mise en place d’un projet. Il est important de noter que la difficulté et la complexité du projet à mettre en place peut également rendre difficile l’appropriation.

LES PRINCIPALES CAUSES D’ECHEC D’UN PROJET D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

Comme expliqué précédemment, chaque entreprise possède son propre contexte, un management et une culture spécifiques.

Son acceptation au changement est donc lui aussi spécifique, et devra être appréciée au regard des 4 points suivants :

  • Le style de management et la façon dont les dirigeants managent l’entreprise donnent la direction à prendre et peuvent faire adhérer plus facilement les collaborateurs aux changements.
  • L’identité et les valeurs de l’entreprise ainsi que l’engagement des collaborateurs sont des éléments clés permettant d’identifier le niveau d’interaction de ses membres.
  • La culture organisationnelle permet d’identifier quelle est la position des leaders par rapport au changement, la capacité de délégation, d’innovation et d’adaptation aux risques et aux changements.
  • Enfin, la flexibilité et la rapidité des processus facilitent également les échanges et la capacité à s’adapter à un éventuel changement.

Afin d’identifier le niveau de tolérance des entreprises au changement, il convient de se poser les questions suivantes sur la direction de l’entreprise : lors du démarrage d’un projet de transformation, les dirigeants des entreprises comprennent-ils l’objectif du changement ? En connaissent-ils les conséquences ? Sont-ils convaincus ou se sentent-ils obligés de changer ? Sont-ils ou deviennent moteur de changement ?

Par ailleurs, le dirigeant n’est pas seul dans le processus du changement : les collaborateurs sont également impliqués. A ce stade, les organisations sont suffisamment matures pour faire face aux changements ? Quel est le taux de réussite des projets ? Comment le changement est-il géré au sein des organisations ? Comment faire pour faire adhérer et fédérer les équipes ? Y-a-t-il vraiment une volonté des collaborateurs de suivre la stratégie mise en place par l’entreprise ? Comment faire pour faciliter la transition et raccourcir les délais d’appropriation ?

Les facteurs d’échec de l’accompagnement au changement peuvent être classés en trois typologies :

  1. Style de management : lorsque le management n’interagit pas suffisamment avec les collaborateurs. Une évaluation du niveau de délégation d’activités, de centralisation des décisions et la capacité du management à communiquer les valeurs de la société, permettra d’identifier si le manager est en mesure d’accompagner ses collaborateurs au changement.
  2. Culture organisationnelle : lorsque l’entreprise ne s’adapte pas facilement aux exigences du marché et de la concurrence, elle a une aversion au changement et au risque, ou lorsque les équipes ne sont pas soudées et réactives.
  3. Organisation et processus : lorsque les processus ne sont pas assez flexibles (complexité et lenteur des processus, lourdeurs pour les amender ou les adapter) En général, une organisation mature en conduite du changement fera preuve d’une plus grande proactivité au niveau du management des collaborateurs. Ce dynamisme entraîne un goût pour la nouveauté, ce qui facilite les changements.

Si on utilise la courbe du deuil pour déterminer le niveau de maturité, comment identifier dans quelle situation se trouve l’entreprise ?

les-prerequis-dun-projet-de-conduite-de-changement-graph-1

  • La première phase : Elle est « réfractaire » au changement. A ce stade, la structure même n’est pas apte à la mise en place des changements. En revanche, si les leaders sont déjà sensibilisés, cela peut permettre une transition plus facilement. Si ce n’est pas le cas, un travail de coaching est à faire pour les sensibiliser.
  • La deuxième phase : Elle est « dubitative », elle se remet en question mais l’ensemble de personnes n’a pas encore accepté le changement. L’entreprise est sur la voie du changement mais elle n’est pas encore en situation optimale pour se lancer.
  • La troisième phase : Elle est « résignée », les collaborateurs ont déjà fait leur deuil et sont prêts à coopérer. A partir de cette phase, il faut considérer que l’entreprise commence à avoir suffisamment de maturité pour entreprendre le changement. Des ajustements sont encore à faire pour attirer et faire adhérer plus de collaborateurs.
  • La quatrième phase : Elle est « volontaire», l’entreprise est mature, elle est l’entreprise du changement. Le modèle de l’entreprise permet mettre en œuvre divers projets plus facilement.

QUELLES SONT LES CLES POUR UN ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT REUSSI ?

Une fois qu’on sait dans quelle phase de deuil l’entreprise se trouve, cela permettra de mettre un œuvre le plan d’accompagnement adapté aux besoins de l’entreprise en tenant compte des requis suivants :

1 – L’engagement des dirigeants et managers La difficulté d’un projet repose principalement sur son capital humain et dans sa capacité à appréhender les difficultés. Dans un premier temps et avant de lancer le projet d’accompagnement, le dirigeant doit analyser les avantages et les inconvénients du projet. Dans certains cas, un coaching est nécessaire car le processus de deuil peut être long et dur à vivre selon les personnes. En général, il est confronté à un changement de ses paradigmes. Lorsqu’il accepte la réalité et le changement, le manager devient « moteur » du changement.

2 – L’analyse et les résultats des études menées

  • Il est nécessaire de mener plusieurs études dans les différentes phases de l’accompagnement :
  • Une étude pour évaluer la maturité de la société via la « Courbe de deuil »
  • Une étude de perception du projet en avant phase
  • Une étude d’impact organisationnel afin de cibler les populations les plus impactés
  • Une étude au démarrage du projet ayant pour but d’identifier les correctifs à mettre en place
  • L’analyse et l’emploi des résultats est la clé pour définir la stratégie d’accompagnement à la transition.

3 – La stratégie d’accompagnement

La stratégie doit définir le quoi, pourquoi, comment, pour qui et quand de la mise en place de l’accompagnement et le plan d’actions à suivre. Elle doit définir la gouvernance du projet d’accompagnement au changement, le plan de communication, le plan de formation et le dispositif de déploiement opérationnel.
En parallèle, il serait convenable de mettre en place un programme de coaching des managers pour les préparer aux refus des collaborateurs et pour les aider à fédérer et à faire adhérer.

4 – La communication et le leadership.

Des campagnes de communication et des espaces de dialogues entre le management et les collaborateurs sont indispensable afin d’identifier leurs craintes et mieux comprendre comment les accompagner dans leurs phases de deuil. La transparence doit être le maitre mot de ces campagnes de communication. Un mensonge sur l’état du projet peut entraîner des conflits et développer une résistance encore plus forte au changement.

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5 – Une mise en œuvre pragmatique

L’accompagnement doit s’ajuster à la réalité de l’entreprise, une méthodologie reste théorique. Les outils d’accompagnement doivent être opérationnels et faciles d’utilisation. La formation doit être adaptée aux besoins des collaborateurs par entité.

Il est nécessaire d’utiliser des supports de formation et de communications avec des messages claires et précis des tâches à mener. Pour mener à bien la conduite du changement, les entreprises ne possèdent pas forcément le niveau de maturité nécessaire pour la mise en place des projets de transformation.
La stratégie d’accompagnement au changement doit être adaptée à la réalité opérationnelle de l’entreprise, c’est-à-dire, par rapport à la phase de deuil dans laquelle l’entreprise se trouve. Cela permettra et facilitera l’appropriation des changements.

De plus, les dirigeants et les managers opérationnels jouent un rôle clé lors de l’accompagnement avant et après le déploiement du projet. Les outils mis à disposition des collaborateurs doivent être pragmatiques et faciles d’utilisation afin de favoriser la capitalisation des connaissances. Enfin, tout au long du projet, les dirigeants et les managers opérationnels doivent être à l’écoute des collaborateurs afin d’adapter le dispositif d’accompagnement si nécessaire.

Par Amelia Malige, Consultant Senior du cabinet VERTUO Conseil

Un commentaire

  1. Merci pour cet article.
    Il est vraiment très détaillé et très intéressant, car de nos jours car nos entreprises sont en pleine transition digitale et doivent apprendre à s’adapter aux nouvelles technologies qui redéfinissent leurs méthodes de travail et la manière de communiquer avec le client.

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