LA RÉUSSITE D’UN PROJET N’EST PAS LA RÈGLE

Force est de constater que le dérapage des projets, en termes de coûts, de délais ou d’atteinte des objectifs, fait partie du quotidien des entreprises. Il est même devenu la norme, accepté tant par le top management que par les chefs de projets. Au-delà d’une impression souvent partagée par les acteurs des projets, ce constat est confirmé par différentes études menées par des organismes indépendants.

Le plus connu d’entre eux, le Standish Group, a réalisé depuis 1994 des études annuelles sur le déroulement des projets ayant une composante SI (Systèmes d’informations) et concernant donc la majorité des projets du secteur de la banque-assurance. Ces études permettent de quantifier et de qualifier le dérapage des projets sur une période d’une vingtaine d’années : une forte amélioration peut être constatée (de 16% de succès en 1994 à 29% en 2015), mais la réussite des projets n’est pas encore la règle (en 2015, 29 % des projets réussissent, 52% dérapent, 19% sont en échec).

Source: Chaos Report 2015 (Standish Group)
Source: Chaos Report 2015 (Standish Group)

A noter que le Standish Group a fait évoluer la notion de projet « réussi » en 2015. Il a en effet considéré que le critère de respect du périmètre («on target» en anglais) n’était pas un critère satisfaisant car il ne rendait pas compte de la satisfaction des clients de leur SI. Ce critère a donc été remplacé par une analyse de la valeur cliente perçue, qui vient compléter les deux autres critères initiaux que sont le respect des délais et le respect du budget.

Parallèlement, ces vingt dernières années sont également apparus divers modèles standardisés proposant des socles méthodologiques de gestion de projets, associés à des dispositifs de certification payants. Nous pouvons notamment citer le PMP (Project Management Professional) du PMI (Project Management Institute), Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) de l’OGC (Office of Government Commerce) ou d’autres standards plus adaptées à l’univers du logiciel comme le CMMI (Capability Model Maturity Integration) ou Scrum dans la mouvance des méthodes agiles. Les établissements du secteur de la banque-assurance se sont naturellement inscrits dans cette tendance en s’outillant avec des socles méthodologiques de gestion de projets personnalisés, inspirés des standards du marché.

Malgré ces avancées, la réussite d’un projet reste aujourd’hui la situation la moins probable.

DES STANDARDS NÉCESSAIRES MAIS PAS SUFFISANTS

Tous ces socles méthodologiques s’articulent autour d’une méthode et d’un ensemble d’outils associés. Ils apportent une réponse opérationnelle au niveau des compétences techniques (« hard skills ») requises pour gérer un projet, en fournissant une description structurée d’un ensemble de bonnes pratiques (les étapes d’un projet) et un outillage (des modèles de livrable projet) pour les mettre en œuvre.

Le consensus est général en ce qui concerne ces bonnes pratiques : elles décrivent des principes évidents (un projet doit être cadré, planifié, piloté, etc.) et simples à formuler, qui ne peuvent pas être mis en doute. Si bien la description de ces bonnes pratiques est aisée, leur mise en œuvre dans la vie réelle ne l’est pas pour autant. L’environnement dans lequel évoluent les projets étant chargé de contraintes, organisationnelles et humaines notamment, une application stricte de ces bonnes pratiques est en général difficile car les conditions pour le faire ne sont qu’exceptionnellement remplies.

La mise en œuvre des bonnes pratiques doit ainsi se faire en prenant en compte les particularités de l’environnement de chaque projet, car les socles méthodologiques n’en tiennent pas compte. Par exemple, les socles méthodologiques des établissements du secteur de la banque-assurance sont souvent conçus par et pour les équipes IT, et construits en général en ayant comme cible la gestion de grands projets de développements spécifiques de solutions logicielles. Une application stricte des préceptes de tels socles peut être contreproductive lorsqu’il s’agit de mener à bien un petit projet, ou des projets ayant une dominante métier plutôt que SI (lancement d’un nouveau produit/offre de services, par exemple). La situation est analogue si l’on s’appuie sur un socle méthodologique standard : soit il est générique et il nécessite des adaptations pour pouvoir s’en servir dans des situations spécifiques (cas des socles PMP et Prince2), soit il est spécifique et n’est donc utilisable que dans certaines situations (cas des socles CMMI et Scrum).

Toute la subtilité du rôle de chef de projet réside donc dans cette capacité à faire un usage raisonné des compétences techniques (« hard skills») décrites dans ces socles en naviguant entre un suivi formel et un détachement mesuré des préceptes du socle méthodologique sur lequel il s’appuie.

Au-delà de sa technicité méthodologique, le chef de projet doit aussi développer une palette de compétences non techniques («soft skills ») qui faciliteront l’adaptation à un environnement donné, y compris un environnement hostile à une gestion sereine de projets. Un état d’esprit orienté solution, la capacité à donner du sens à un projet, à négocier, à mobiliser toutes les parties prenantes, à entrer dans un niveau de détail élevé puis à s’en soustraire pour repartir vers une vision macroscopique, sont autant d’atouts nécessaires à la réussite du projet.

Ces aptitudes permettent à un chef de projet de rendre un projet gérable, en modifiant le projet ou l’environnement dans lequel il se déroule, ce qui est un prérequis dans presque toutes les situations de projet. En effet, le point de départ d’un projet résulte souvent d’une situation de déséquilibre car les ambitions affichées par le sponsor du projet ne sont pas en cohérence avec les délais annoncés pour le réaliser et les moyens mis en œuvre. La capacité à négocier avec le sponsor et à mobiliser toutes les parties prenantes sont respectivement nécessaires pour établir cet équilibre et pour être en mesure de garantir sa stabilité pendant toute la durée du projet. Les moyens pour y parvenir peuvent consister à réviser les objectifs du projet, ou à restructurer un projet initialement grand, en un ensemble de petits projets plus maîtrisables.

Les compétences non techniques (« soft skills ») sont difficiles à modéliser sous la forme d’étapes ou de processus, et ne font donc malheureusement pas partie des méthodes et outils qui sont mis à disposition des chefs de projet.

Pourtant, la réussite d’un projet est fortement dépendante des compétences techniques (« hard skills ») et non techniques (« soft skills ») que doit avoir un chef de projet. Les socles méthodologiques standard et ceux qui sont déployés au sein des entreprises ne décrivant que partiellement l’ensemble de ces compétences, à eux seuls ils ne peuvent garantir la réussite d’un projet.

Ceci explique que les effets sur le taux de réussite des projets de l’arrivée de socles méthodologiques standardisés ou cours des 15 dernières années, soient finalement faibles.

QUE FAUT-IL FAIRE POUR AUGMENTER LA PROBABILITÉ DE RÉUSSITE DES PROJETS ?

Le Rapport 2011 réalisé par l’Observatoire des Projets stratégiques a mis en évidence que même si des socles méthodologiques existent, leur utilisation réelle n’est pas systématique : ils n’existent que dans 50% des entreprises et lorsqu’ils existent, l’adaptation de leur utilisation en fonction du contexte est en général laissée à l’appréciation du chef de projet. Les éventuelles modalités d’adaptation aux besoins des projets ne sont décrites que dans 13% des cas !

La réussite d’un projet semble ainsi reposer davantage sur le choix de la bonne personne, le profil idéal étant un chef de projet qui cumule en même temps des compétences techniques (« hard skills ») et non techniques (« soft skills »). Ce profil est plutôt rare, et plusieurs raisons expliquent cela :

  1. La première raison est historique et culturelle. Pour beaucoup d’entreprises la compétence principale à prendre en considération pour choisir le bon chef de projet est l’expertise métier. Les compétences en gestion de projets (techniques et non techniques) sont considérées comme une option éventuellement intéressante, mais pas forcément comme une qualité nécessaire. Les acteurs concernés ne sont donc pas formés à la gestion de projets, aucun processus d’acquisition des « hard skills » et des «soft skills » n’est engagé.
  2. La deuxième, est la couverture même des socles méthodologiques existants. Même dans le cas où la compétence méthodologique est jugée nécessaire, la formation des chefs de projet s’articule autour des socles existants, qui comme nous l’avons déjà expliqué, ne couvrent qu’une partie des compétences techniques (« hard skills ») requises pour gérer un projet. Ces formations exposent une méthode et présentent éventuellement des outils associés, mais ne fournissent que peu de clés pour savoir comment adapter leur mise en œuvre à un environnement spécifique. Les « soft skills » peuvent être abordées dans le cadre de formations comportementales complémentaires, mais ces dernières sont souvent génériques et ne ciblent pas en particulier les situations de gestion de projets en entreprise.
  3. La troisième, est la nature même des actions qui sont engagées pour assurer la montée en compétences des chefs de projet. Elles se réduisent en général à la participation à des actions de formation, ce qui est insuffisant. De même qu’un ingénieur ne peut pas être considéré comme 100% opérationnel sur la base de ses seuls acquis théoriques, la formation n’est pas suffisante pour permettre une montée en compétences effective d’un chef de projet.

QUELLES ACTIONS PEUT ENGAGER UNE ENTREPRISE POUR LIMITER CETTE DÉPENDANCE A RESSOURCE FINALEMENT RARE, ET AINSI ACCROÎTRE LA PROBABILITÉ DE RÉUSSITE DE SES PROJETS ?

La première approche consiste à envisager une montée en compétences adéquate des chefs de projet. Il s’agit alors de mettre en place un plan visant à garantir l’acquisition de compétences méthodologiques (pour bien connaître un socle méthodologique de référence), l’appropriation (pour savoir faire un usage adapté de ce socle dans différentes situations) et la pérennisation de ces acquis (pour inscrire ces acquis dans la durée).

L’acquisition de compétences peut se faire au travers d’une formation adaptée, qui aborde aussi bien les « hard skills » que les « soft skills » nécessaires pour mener à bien un projet et qui donne des clés pour savoir s’adapter à des situations différentes de projet. L’appropriation doit se faire en s’appuyant sur un dispositif de mentoring, complémentaire de la formation, où un chef de projet très expérimenté- le mentor – accompagne le chef de projet formé dans la mise en œuvre des acquis théoriques. Le mentor suit de près le pilotage du projet et donne des conseils concrets au chef de projet pour adapter l’usage du socle méthodologique à chaque situation. La pérennisation se fera en mettant en place un dispositif de capitalisation sur la connaissance qui centralise les leçons apprises des expériences de projets passées.

Les études montrent que le taux de réussite des projets est plus élevé dans les organisations où des moyens de cette nature sont mis en place. Cette approche centrée sur l’investissement dans une montée en compétences complète et pérenne favorise l’émergence de chefs de projet « tout-terrain ». Elle est particulièrement adaptée dans les organisations où il existe un département qui centralise les compétences de pilotage de projets (Bureau des projets), et qui fournit des chefs de projet aux départements qui en ont besoin.

Une autre approche, complémentaire de la précédente, consiste à améliorer les socles méthodologiques existants pour renforcer leur adéquation avec la culture, l’organisation et les besoins de l’entreprise, afin de réduire la dépendance d’un profil rare de chef de projet. Cette amélioration peut prendre plusieurs formes allant de la simplification (abandonner un socle méthodologique de type «artillerie lourde » si la majorité des projets réalisés sont petits), à l’adaptation (construire des socles méthodologiques sur mesure qui prennent en compte l’organisation, la culture et les besoins de l’entreprise, ou différentes typologies de projets).

Ainsi, un socle méthodologique conçu par et pour les équipes IT peut être étendu pour impliquer davantage les acteurs des métiers dans la vie du projet. Cet ajustement pourra se traduire par l’ajout d’étapes, d’outils et de conseils pratiques, correspondant à la phase dite d’avant-projet (cadrage du projet, spécification générale du besoin). En réintégrant ces éléments dans le champ de responsabilités du chef de projet, on l’incite à impliquer les acteurs du métier dès la formulation de la première idée, à adopter un point de vue qui privilégie le résultat attendu par le métier plutôt que la solution technique à mettre en œuvre (une manière implicite de confronter le chef de projet aux compétences non techniques comme la négociation avec les parties prenantes).

Dans tous les cas de figure, la réussite d’un projet reposant davantage sur les compétences du chef de projet que sur le choix d’un socle méthodologique en particulier, l’investissement à minima dans un plan de montée en compétences est nécessaire pour accroître la probabilité de réussite des projets au sein d’une entreprise.

CONCLUSION

La marge de progression pour basculer dans des projets réussis reste encore importante. Si bien des socles méthodologiques standards (PMI, Prince2, CMMI, Scrum) sont à l’origine d’une amélioration, ils ne sont clairement pas suffisants, car les conditions requises pour en profiter pleinement ne sont que rarement remplies.

Tant que les efforts nécessaires ne seront pas engagés, le retour sur investissement des projets réalisés dans les entreprises du secteur de la banque-assurance sera faible.

Ces efforts doivent se concentrer essentiellement, sur une mise en adéquation des compétences techniques (« hard skills ») afin de développer les capacités d’adaptation des chefs de projet à différentes situations. Ils doivent aussi se concentrer sur les compétences non techniques (« soft skills ») de ces derniers, qui sont indispensables pour sécuriser le déroulement d’un projet sur toute sa durée. Grâce à ce couple de compétences, les chefs de projet seront en mesure de mettre en place les conditions nécessaires la réussite du projet, pour amplifier les taux de réussite au sein des entreprises.

Par Mathilde Degremont, Project manager et  Claudio Maldonado, Senior Manager du cabinet VERTUO Conseil

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