Les Echos – 9 mai 2016 :

BNP Paribas a présenté jeudi 14 avril en Comité central d’entreprise un plan de départs volontaires dans sa banque de financement et d’investissement (BFI) en France. Dans le même temps, 221 postes seront créés sur des compétences nouvelles, liées notamment au digital et à l’industrialisation des métiers de marché et de financement sur les marchés.

Il s’agit notamment de recruter des spécialistes de la Blockchain ou des Data Scientists. À l’instar de LCL ou de la Société Générale, pour ne parler que du trio historique, la « digitalisation » apparaît ainsi de prime abord comme une réponse aux contraintes concurrentielles, d’ailleurs de nature différente, découlant aussi bien de l’anticipation des prochaines exigences réglementaires – Bâle IV – et le surcroît d’exigence en capital de ces métiers (règles liées aux risques opérationnels, au ratio plancher sur les modèles internes, à la pondération des positions de marché), et la volonté de connaître et d’accompagner le client de bout en bout (Big data, nomadisme, etc.).

Comme souvent en matière de stratégie de changement, l’une des premières décisions porte sur l’IT : le principal axe stratégique de la BFI passe par l’automatisation des processus (365 millions d’euros d’économies sont programmés), et par extension le Digital (180 millions d’euros de réductions de coûts). Le corollaire attendu de cette transformation est une « optimisation des effectifs ».

Pour autant, il serait réducteur de voir, derrière l’apparente répétition d’un phénomène de rationalisation des coûts se faisant au détriment des salariés, l’une des caractéristiques et conséquences majeures de la digitalisation. Tout comme ses confrères, le groupe BNP Paribas mène de fait une réflexion de fond sur les reconfigurations du secteur bancaire, et multiplie dans ses filiales les axes d’investigation de matière à explorer les effets de la digitalisation sur les collaborateurs et anticiper les changements utiles pour garantir une performance durable, l’adhésion au projet stratégique du groupe et renforcer la collaboration et les initiatives de ses collaborateurs.

Des initiatives (parmi lesquelles relevons BNP Paribas Ways, Digital Working, FlexOffice, L’atelier BNP Paribas) concourent chacune à faire bouger les lignes et à trouver les manières de conforter le « capital humain » de l’entreprise. International Retail Banking entame ainsi un projet « Living and Working together » qui va bien au-delà d’une question de rationalisation et d’optimisation, en associant les évolutions digitales à de nouvelles formes de partage, de coopération, d’animations, de jeux, permettant de renforcer l’intelligence collective et la Communauté IRB caractérisée au sein du groupe par sa dimension internationale.

Comprendre le contexte humain et organisationnel dans lequel s’opère la digitalisation

Le cœur du sujet est là : la digitalisation des entreprises exige plus encore qu’avant que les promoteurs de ces stratégies sachent comprendre le contexte humain et organisationnel dans lequel s’opère la digitalisation. Ils pourront alors « designer » le projet digital utilement et non pas créer maladroitement des « résistances » durables, qui ne se résoudront pas à coup de formation et de communication.

En principe, cela devrait d’ailleurs être l’un des apports clés des Digital Chief Officer, dont la vocation est de penser la stratégie, les changements organisationnels et le Capital humain. En pratique, n’ayant pas tiré les leçons de la conduite des changements de la précédente génération de projets de transformation, la quasi-totalité des projets digitaux accroît ce que l’on appelle souvent des « résistances » et suscite des problèmes contre-productifs.

Sans faire ici un développement exhaustif sur ce qu’on appelle les résistances au changement, les retours d’expérience montrent que plus de 70 % des projets de transformation sont des échecs faute d’une gestion précise des résistances en amont.

Tout indique que la digitalisation des entreprises aboutit aux mêmes résultats : par exemple, alors que les professionnels d’une entreprise sont aujourd’hui pratiquement tous des consommateurs « nomades », habitués à profiter des usages digitaux dans la sphère privée, les mêmes entreprises doivent faire face à un faible et/ou mauvais usage des réseaux sociaux d’entreprise (internes et externes) et à des problèmes de mauvaise circulation de l’information et de la communication, quels que soient les outils utilisés.

Bref, ça ne marche pas toujours pas comme les éditeurs nous le vantaient… parce que les utilisateurs adoptent un comportement et des usages différents de ce que le projet anticipait.

La digitalisation des entreprises accentue donc le besoin de trouver les manières de renforcer l’envie et la capacité d’échanger et de collaborer. Un comble ! Plutôt que de pointer des résistances aux changements, il faut admettre l’absence de résultats, de retours sur investissement, un désintérêt, voire une certaine défiance à l’égard de ce que l’on « propose » aux collaborateurs. Et de la compréhension des causes dépend le succès ou l’insuccès du projet. Rien de neuf en soi, mais le paradoxe aurait dû être dépassé depuis longtemps.

Toucher du doigt les trois dimensions de la Digitalisation

On néglige, on oublie que la digitalisation a un impact encore plus fort que dans la précédente génération de changements sur trois dimensions :

1 – L’individu au travail dans un système d’action donné (son environnement)

La digitalisation modifie la relation au travail de chacun (physiquement, en termes de pratiques, de manière de travailler), et de chacun avec les autres (les interactions, les réseaux, les mises en relations). Cela impacte ce qui a toujours été essentiel dans les organisations : les jeux d’acteurs, les gagnants et les perdants dans le système d’action que propose l’entreprise.

2 – Les logiques métiers : le sens du travail et la culture professionnelle sont impactés de manière forte et renouvelée par la digitalisation

Or, pour les individus, définir ce qui caractérise son métier, dire ce qui fait sens reste quelque chose d’important, personnellement et socialement. « C’est quoi le bon travail aujourd’hui ? Le beau travail ? », ces questions ne sont pas des questions ringardes ! Nous nous les posons et si vos collaborateurs ne peuvent pas y répondre, leur motivation et la performance de l’entreprise en seront affectées.

3 – La dimension culturelle, qui renvoie à la culture d’entreprise, à nos capacités à nous repérer et nous retrouver dans les grandes logiques d’action de l’organisation

Qu’est-ce qui fait que l’on se retrouve ensemble, qu’est-ce qui fait sens, et qui nous donne envie de contribuer à la dynamique commune. Indépendamment de nos calculs d’intérêt propre. C’est très important pour la majorité des professionnels de toute organisation. Sans cette intelligence de la situation, on ne peut pas comprendre les ressorts de la motivation et donner envie aux collaborateurs de contribuer au résultat.

Les comportements humains ne se dissolvent pas dans la digitalisation

Comment manager à l’ère digitale est par exemple une question d’autant plus compliquée qu’elle exige comme réponse un alignement clair de ces trois dimensions pour que les rôles et responsabilités puissent s’exercer dans de bonnes conditions.

Or, souvent, ce sont les managers intermédiaires qui doivent porter et réarticuler des contradictions sur lesquelles ils n’ont pas prise. Et qu’ils ne comprennent pas nécessairement davantage. Ce sont souvent les premières cibles des programmes de conduite du changement, mais ils n’en sont pas nécessairement demandeurs dans ces conditions.

Ils sont à la fois censés être les relais de la vision et les porteurs opérationnels de projets et ce sont eux qui vont se retrouver dans des injonctions contradictoires : ils doivent un peu tout seuls trouver leurs marques dans un nouvel environnement, tout en devant être promoteurs de facto de nouvelles méthodes et de nouveaux outils.

Le problème est qu’ils ne s’y retrouvent pas tous, en termes de sens, en termes de compétences techniques et managériales, alors même que les questions du « qui fait quoi » et de la valorisation des responsabilités n’ont pas été tranchées. La digitalisation n’est pas autoporteuse, elle ne fonctionne pas sans projet et sans leaders. Si les managers intermédiaires n’ont eux-mêmes pas les réponses aux questions que se posent leurs collaborateurs, ils ne peuvent pas les engager dans l’aventure proposée par l’entreprise. C’est une question d’ordre et de méthode.

Il existe des manières de faire pour comprendre et faire évoluer les manières de voir
Dans cette logique, la digitalisation peut vraiment être une bonne occasion de repenser la manière de conduire le changement. Reste à savoir valoriser l’intérêt de la digitalisation et des nouvelles pratiques associées. Choisir en fonction des besoins et des finalités de l’organisation devrait être la caractéristique de la « conduite du changement » à l’ère digitale, afin de pouvoir développer des comportements coopératifs et garantir le succès du déploiement.

Il faut être capable de créer dans une organisation les conditions de la coopération en proposant un « pacte d’entreprise » qui fasse sens, en termes de pacte stratégique, de pacte managérial, et de pacte organisationnel. À l’ère de la digitalisation, il faut toujours mettre tous les doigts des deux mains dans le cambouis des organisations pour conduire le changement proprement.

Par David Alcaud, Responsable du Pôle Stratégie d’entreprise du cabinet Tallis Consulting

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