Dans l’univers de l’entreprise, ce projet de loi s’apparenterait sans nul doute à un projet sensible voire stratégique, ne serait-ce que par l’ampleur de la rupture qu’il génère d’un point de vue culturel. Alors que ce projet semble réunir contre lui une importante majorité (67% des Français se disant opposés à la loi selon le sondage Odoxa du 3 mars dernier), certaines clés de la gestion de projet et de la conduite du changement, utilisées habituellement en entreprise, auraient certainement pu aider à changer les choses.

L’objet de cet article n’a clairement pas pour objectif de juger du fond. Nous nous limiterons ici à utiliser ce cas d’école en le passant au filtre de la gestion de projet : une entreprise nommée Etat avec Madame El Khomri comme chef de projet de la nouvelle loi travail.

Pour cela repartons des principales raisons du rejet actuel

Une préparation trop rapide :

Il aurait pu être intéressant d’identifier les risques en estimant pour chacun d’entre eux leur probabilité d’occurrence ainsi que leur degré d’impacts. En complément, la réalisation d’une étude Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (matrice SWOT) aurait sans nul doute révélé l’absolue nécessité de co-construire et d’accompagner le changement par un effort de communication et de pédagogie.

L’analyse sociodynamique des acteurs (basée sur les travaux de Jean-Christian Fauvet) aurait permis quant à elle de cartographier les parties prenantes selon leurs niveaux de synergie et d’antagonisme, dans l’objectif d’identifier ceux sur lesquels s’appuyer. Cette analyse propose de répartir les acteurs selon les profils « passifs », « grognons », « opposants », « révoltés », « engagés », « triangle d’or », « hésitants » et « déchirés ».

Enfin il aurait été opportun de se référer aux leçons tirées de l’expérience passée (la méthodologie PRINCE2 parle de lessons learned). Comment ne pas penser au projet de Contrat Première Embauche ? La mobilisation du 9 mars à hauteur de celle du 7 février 2006 confirme les caractéristiques similaires de ces deux projets (entre 200 000 selon la police et 400 000 selon les syndicats).

Un manque de co-construction :

Afin d’éviter qu’une tribune allant à l’encontre de ce projet ait été rédigée le 25 février dans le journal « Le Monde » par plusieurs responsables socialistes et écologistes, différentes méthodes d’intelligence collaborative auraient pu être utilisées, parmi lesquelles nous pouvons citer le Design Thinking et le Creative Problem Solving.

Le Design Thinking, s’articule autour de trois grandes phases itératives : une phase de définition de la problématique (en obtenant notamment le point de vue de l’ensemble des parties prenantes), une phase de créativité et une phase de prototypage afin de matérialiser et de tester les différentes idées.

En ce qui concerne le Creative Solving Problem, cette méthode s’organise autour du diagnostic de la situation et propose de passer par des étapes de clarification, de recherche de solutions et de mise en œuvre. Olwen Wolfe introduit au sein de cette méthode l’idée de respirations : l’inspiration comme une phase de large récolte puis l’expiration comme une phase de filtrage pour garder ce qui est bénéfique. De grandes entreprises françaises, comme La Française des Jeux par exemple, ont puisé dans ce type de méthodologies pour créer leur propre méthodologie d’intelligence collaborative.

Une mise à disposition du grand public sans test préalable :

A l’image de ce qui se fait dans le cadre d’un grand nombre de projets, il aurait semblé opportun d’organiser une phase pilote afin de tester les propositions de solution auprès d’un panel élargi de parties prenantes (Syndicats de salariés, CGPME, etc.). Les révisions en cours auraient pu / dû faire l’objet de tests en chambre.

Le baromètre ICAP (issu des travaux de Jean-Michel Moutot & David Autissier) aurait également permis de tester la performance des solutions envisagées. Ce baromètre vise à mesurer les niveaux d’Information, de Compréhension, d’Adhésion et de Participation à des moments clés du projet. Ces quatre indicateurs sont obtenus par une suite d’interviews auprès de la population concernée.

Un Manque de communication et de pédagogie :

Le 8 mars dernier, le Premier ministre à l’Assemblée Nationale reconnaissait que « la communication au moment de l’envoi au Conseil d’Etat n’a pas été réussie. Dire le contraire vous ferait sourire. »

Le raisonnement qui tendrait à justifier la situation actuelle par le fait d’informations trop rapidement diffusées ne doit pas faire oublier le manque de stratégie de communication. Cet exercice nécessite notamment :

  • d’identifier et d’analyser les cibles,
  • d’identifier les canaux de communication : plaquettes, site web, conférence, atelier jeu de rôle (salariés à la place de patrons et inversement)
  • de produire les messages clés par groupe cible dans une logique de pédagogie,
  • d’établir les réseaux de relais d’information pour ensuite prévoir un dispositif de formation associé (la terminologie projet évoque la notion d’utilisateurs clés)
  • de suivre l’exécution des actions de communication au regard de ce qui a été prévu dans le plan pour au final être en mesure d’évaluer le degré d’atteinte des objectifs de communication.

Il apparaît clairement que nous avons ici à faire à un véritable cas d’école d’un projet sensible impliquant un changement culturel fort et qui a été mené sans en prendre conscience. Les discussions tardives, mais malgré tout en cours, permettront-elles à cette loi d’éviter de subir le même sort que celui du CPE ? Personne ne peut l’affirmer. Si ce projet voit le jour, un dernier conseil à ne pas négliger : le support et l’assistance au démarrage, comme nous le retrouverions dans n’importe quel projet. En la matière, les solutions sont nombreuses et matures.

Jérôme FABRYKANT, Consultant Senior de la Communauté Pilotage & Gouvernance du cabinet VIATYS conseil

(2 commentaires)

  1. J adhère avec toutes les méthodologies de pilotage projet et en entreprise elles ont un coût et fonctionnent. Il y a un axe qui n a pas été développé dans votre article: « pourquoi les grandes réformes de l état sont mises en échecs ? » L application des méthodes n est pas suffisante, il faudrait pouvoir les appliquer et nos dirigeants énarques et autres sont cultivés et intelligents, ces méthodes ne leurs sont pas inconnues. Le problème se pose comme au Canada qui a transformé ses ministères. La transformation pyramidale étatique doit évoluer. Un projet va toujours à l echec si la gouvernance ne s implique pas et si la structure organisationnelle n est pas en mesure d accepter le projet, les hommes, eux, arrivent toujours à évoluer et à s adapter.

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