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Royaume-Uni : l’aléa souverain

Les Echos – 30 juin 2016 :

Tempête boursière, turbulences politiques et incertitudes sont le lot du récent « Brexit ». La Reine et la Patrie sont sauves, mais isolées. Le prix de cette indépendance est incertain et impose au Gouvernement britannique de reconsidérer les tenants et aboutissants de sa souveraineté économique.

Albion, l’orgueilleuse

L’Europe est un projet global d’association d’États, dont l’objet n’a jamais été d’être une seule zone de libre-échange. Ce n’est ni l’esprit ni la lettre des traités. Le projet européen n’avait pas le même sens de chaque côté de la Manche. Le « Brexit » clarifie les trajectoires. À bien des égards, il apparaît comme un piège épineux pour le Gouvernement britannique. Avant le vote, la souveraineté économique britannique a été discutée à Bruxelles en position de force : le nationalisme persévérant du UKIP a aidé David Cameron à alimenter la peur européenne de perdre une grande économie.

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Vers la fin de la fraude fiscale internationale ?

Revue Banque – 30 juin 2016 :

Amplifiant le modèle de FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act), l’accord de coopération sur l’échange automatique d’information (Automatic exchange of information – AEOI) organise un dispositif de coopération interétatique à partir de janvier 2016, destiné à lutter contre l’évasion fiscale. À la différence de FATCA, il ne s’agit pas d’identifier des contribuables américains, mais d’attribuer une résidence fiscale à chacun des clients et la reporter à l’État de résidence fiscale du client.

La mondialisation des échanges n’a pas été accompagnée d’une mondialisation de la fiscalité. Ce domaine est resté longtemps la chasse gardée des États, ponctuée d’accord binationaux de coopération. Ce décalage fiscal avec la vélocité des échanges et des flux financiers a été le terreau de l’optimisation fiscale. Il est désormais à la portée de tous, d’optimiser ses placements en investissant en dehors de son pays de résidence tout en bénéficiant du cadre fiscal le plus avantageux possible. Pour beaucoup de particuliers, la charge fiscale qui pèse sur leurs avoirs financiers incite à rechercher des dispositifs étrangers et/ou sophistiqués pour préserver leur marge brute. De plus, la tendance à l’alignement de la fiscalité des produits d’épargne et des revenus du travail pèse sur les stratégies d’investissement et alimente l’optimisation fiscale.

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Persistance du contexte de taux bas : le défi assurantiel

Opportunité pour les uns, challenge pour les autres, l’environnement actuel de taux bas a un impact significatif sur de nombreux segments de l’économie, en particulier sur l’industrie de l’assurance vie. Suite à la crise financière de 2007-2008, les banques centrales ont fait appel à différents leviers afin de stabiliser le système financier et d’encourager la croissance économique. Ceci se place dans le cadre de leurs objectifs d’atteindre une inflation stable de 2% ainsi que de stimuler le crédit et la liquidité sur les marchés. L’abaissement des taux directeurs ainsi que la mise en application de politiques monétaires non conventionnelles de « Quantitative Easing » (achat massif d’obligations souveraines et autres titres sur le marché) ont considérablement œuvré dans la réduction significative des taux d’intérêt de la dernière décennie.

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Livre sterling : une anomalie dans le referendum

Les Echos – 24 juin  2016 :

L’imminence du referendum britannique a dopé l’intérêt pour l’Euro et le dollar américain. Et pour cause, le risque d’effondrement de la Livre sterling n’est pas théorique. Sans exagérer les conséquences de ce risque, il est évident que l’économie britannique sera impactée globalement.

Livre sterling contre Euro : ce jeu de spéculation est le résumé du désaccord de fond qui se cristallise aujourd’hui dans ce referendum. Mais l’arbre cache la forêt…

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Rachat de LinkedIn : quelle stratégie pour Microsoft ?

Le Journal du Net – 13 juin 2016 :

L’acquisition de LinkedIn, c’est un pas de plus dans la stratégie d’implantation de Microsoft en entreprises. Ce rachat est amené à étoffer l’offre de CRM du géant IT américain, et combler le vide de la dimension sociale et collaborative d’Office.

26,1 milliards de dollars : c’est le montant du rachat surprise LinkedIn par Microsoft. Surprise ? Pas totalement : ce n’est pas la première fois que le géant sort le chéquier. Souvenons-nous de l’acquisition de Skype en 2011 pour 8,5 milliards de dollars, plus récemment en 2014 de celle de la société Mojang (l’éditeur du jeu de briques Minecraft) pour 2,5 milliards de dollars, et enfin le retentissant rachat de la division mobile de Nokia en 2013 pour 5,5 milliards de dollars.

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La 4e dimension du management : le management de projet

Si, à la fin des années 90s, Blake et Mouton ont pu prolonger leur célèbre grille managériale en intégrant la troisième dimension que constitue le style du leadership, ils n’ont toutefois pas eu le temps de constater l’accélération vertigineuse du changement dans nos Organisations du XXIème siècle. Ainsi le « mode projet » est désormais au cœur de la vie d’entreprise et nous proposons de poursuivre leur analyse par l’intégration de cette dynamique fondamentale que constitue le management de projet : véritable 4e dimension du management.

« Il n’y a point d’entreprise plus difficile, plus douteuse, ni plus dangereuse que celle de vouloir introduire un nouvel ordre des choses » (Nicolo Machiavelli). Fort de cette précieuse mise en garde, tournons ensemble les rouages de la mécanique du management de projet pour mieux comprendre cette dimension non plus parallèle, mais essentielle à l’Entreprise.

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Transformation digitale, la réussite passe par la compréhension du social

Revue Finance & Gestion – juin 2016 :

Les stratégies digitales transforment de facto les organisations et leurs modes de travail. Et les modèles d’organisation sont questionnés et redéfinis dans des programmes de « digitalisation » présentés comme des impératifs pour demain. Le succès – ou l’insuccès – se joue à deux niveaux sur son élaboration et sa mise en oeuvre en fonction des caractéristiques propres de l’organisation pour laquelle elle est conçue, mais également en fonction de caractéristiques générales indépassables qui devraient guider les décideurs et leurs relais opérationnels.

« L’entreprise digitale », ce n’est pas seulement la mise en place de certains outils qui promettent monts et merveilles, pour s’adapter à l’environnement concurrentiel ou pour saisir de nouvelles opportunités. C’est aussi et surtout de faire en sorte que ces outils, ces nouvelles méthodes de travail, ces nouvelles pratiques en réseaux soient effectives par une bonne appropriation des acteurs.

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Réflexion sur les nouveaux rôles et enjeux de la stratégie d’entreprise

Les Echos : 27 mai 2016 :

Depuis le début des années quatre-vingt-dix, marqué par la récession économique, les raccourcissements de l’ensemble des cycles de vie, mais surtout l’accentuation de l’intensité concurrentielle, il devient difficile de comprendre et de prévoir l’évolution de l’environnement.

Dès lors, la logique d’évolution et d’adaptation de la stratégie d’entreprise face aux mutations économiques commence à se dessiner. Le contexte concurrentiel des entreprises se transforme alors structurellement et limite les approches basées sur le positionnement.

De la tendance éphémère aux concepts plus robustes, traversant les décennies, les auteurs s’accordent à dire qu’il faut aller vers un changement de paradigme, une sorte de niveau « méta » de la stratégie et ainsi réduire ce décalage entre les connaissances actuelles dans l’élaboration stratégique et les pratiques réelles, parfois très hétérogènes, appliquées au sein des organisations.

Si l’on accepte la complexité de l’univers stratégique ainsi que les multitudes de recettes disponibles au regard des écoles normatives, une école prônant l’apprentissage aurait toute sa légitimité dans le paysage stratégique. Un point majeur de cette école est qu’elle n’est pas dans la prescription, mais la description.

Selon l’école de l’apprentissage,  » Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens, agissant parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter ».

Le décollage de cette école, résolument innovante, s’est opéré avec le concept d’incrémentalisme. L’organisation acquiert un esprit à soi, qui va rentrer en interaction directe avec les dirigeants et permettre l’apprentissage de façon émergente. Ce concept décrit alors une série de petites actions ou décisions émanant de toutes sortes de personnes actives dans l’entreprise et qui vont apporter leur contribution au processus stratégique.

Cependant, l’écueil principal de cette théorie sur l’élaboration stratégique est qu’elle peut prendre un aspect décousu. Pour y répondre, J. B. Quinn, vers la fin des années 1980, élabore le concept d’incrémentalisme logique. L’incrémentalisme logique « fait le lien entre l’intentionnalité et l’émergence en postulant que les organisations peuvent délibérément susciter l’apparition d’idées innovantes ». De ce fait, l’élaboration de la stratégie se fait par expérimentations et apprentissages provenant d’engagements ponctuels, en opposition à une formulation globale et centralisée.

Cela fait écho à la notion d’organisation apprenante capable de se renouveler continûment par la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences. À ce titre, nous pouvons postuler que, grâce à une telle approche, les bénéfices motivationnels, culturels et d’implication organisationnelle concernant les salariés, se voient multipliés.

Mintzberg et al. évoquent alors la notion de compréhension émergente. Une entreprise peut, en analysant son organisation, découvrir des modèles dans son comportement, et faire naître une stratégie délibérée (Top-Down) issue de la conversion d’une stratégie émergente (Bottom-Up) passée. On peut donc parler de fusion des processus délibérés et émergents.

Dans cette école, le rôle du dirigeant  » ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. Le management stratégique implique enfin l’agencement des relations subtiles entre pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement ».

Prahald et Hamel vont encore plus loin en considérant que l’avantage concurrentiel faisant partie des buts fondamentaux de la stratégie ne découle pas que des produits fabriqués par l’entreprise, mais également de faisceaux singuliers de capacités, profondément enracinées au sein de l’organisation tout entière.

Nous parlerons alors de « compétences clés », que le dirigeant gère à la façon d’un portefeuille de ressources et de capacités. Celles-ci vont donc s’apparenter à  » l’adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C’est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités ».

Il y a donc un réel travail de réflexion et d’intégration des nouvelles évolutions dans l’élaboration stratégique pour le dirigeant, notamment sur la prise de conscience de sa rationalité limitée et les processus de prises de décisions, afin de se persuader que tenter de tout savoir ou maîtriser n’est pas obligatoire et qu’il peut exister une rationalité collective source d’innovation et de performance.

Par Jean-Christophe Tixier, Consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

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La consommation collaborative, nouveau vecteur de succès pour les marques

Les Echos – 27 mai 2016 :

Quel est le point commun entre le fait de loger chez des particuliers lors d’un séjour à l’étranger, de proposer les places libres dans sa voiture à d’autres voyageurs lors d’un Paris-Bordeaux ou encore d’acheter un bien d’occasion sur Internet ? Dans les trois cas, il s’agit de consommer de façon collaborative.

Ce nouveau modèle prend de plus en plus d’ampleur au sein de notre société, parfois au détriment des acteurs dits « traditionnels », n’ayant pas encore rejoint ce système.