Les Echos : 27 mai 2016 :

Depuis le début des années quatre-vingt-dix, marqué par la récession économique, les raccourcissements de l’ensemble des cycles de vie, mais surtout l’accentuation de l’intensité concurrentielle, il devient difficile de comprendre et de prévoir l’évolution de l’environnement.

Dès lors, la logique d’évolution et d’adaptation de la stratégie d’entreprise face aux mutations économiques commence à se dessiner. Le contexte concurrentiel des entreprises se transforme alors structurellement et limite les approches basées sur le positionnement.

De la tendance éphémère aux concepts plus robustes, traversant les décennies, les auteurs s’accordent à dire qu’il faut aller vers un changement de paradigme, une sorte de niveau « méta » de la stratégie et ainsi réduire ce décalage entre les connaissances actuelles dans l’élaboration stratégique et les pratiques réelles, parfois très hétérogènes, appliquées au sein des organisations.

Si l’on accepte la complexité de l’univers stratégique ainsi que les multitudes de recettes disponibles au regard des écoles normatives, une école prônant l’apprentissage aurait toute sa légitimité dans le paysage stratégique. Un point majeur de cette école est qu’elle n’est pas dans la prescription, mais la description.

Selon l’école de l’apprentissage,  » Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens, agissant parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter ».

Le décollage de cette école, résolument innovante, s’est opéré avec le concept d’incrémentalisme. L’organisation acquiert un esprit à soi, qui va rentrer en interaction directe avec les dirigeants et permettre l’apprentissage de façon émergente. Ce concept décrit alors une série de petites actions ou décisions émanant de toutes sortes de personnes actives dans l’entreprise et qui vont apporter leur contribution au processus stratégique.

Cependant, l’écueil principal de cette théorie sur l’élaboration stratégique est qu’elle peut prendre un aspect décousu. Pour y répondre, J. B. Quinn, vers la fin des années 1980, élabore le concept d’incrémentalisme logique. L’incrémentalisme logique « fait le lien entre l’intentionnalité et l’émergence en postulant que les organisations peuvent délibérément susciter l’apparition d’idées innovantes ». De ce fait, l’élaboration de la stratégie se fait par expérimentations et apprentissages provenant d’engagements ponctuels, en opposition à une formulation globale et centralisée.

Cela fait écho à la notion d’organisation apprenante capable de se renouveler continûment par la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences. À ce titre, nous pouvons postuler que, grâce à une telle approche, les bénéfices motivationnels, culturels et d’implication organisationnelle concernant les salariés, se voient multipliés.

Mintzberg et al. évoquent alors la notion de compréhension émergente. Une entreprise peut, en analysant son organisation, découvrir des modèles dans son comportement, et faire naître une stratégie délibérée (Top-Down) issue de la conversion d’une stratégie émergente (Bottom-Up) passée. On peut donc parler de fusion des processus délibérés et émergents.

Dans cette école, le rôle du dirigeant  » ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. Le management stratégique implique enfin l’agencement des relations subtiles entre pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement ».

Prahald et Hamel vont encore plus loin en considérant que l’avantage concurrentiel faisant partie des buts fondamentaux de la stratégie ne découle pas que des produits fabriqués par l’entreprise, mais également de faisceaux singuliers de capacités, profondément enracinées au sein de l’organisation tout entière.

Nous parlerons alors de « compétences clés », que le dirigeant gère à la façon d’un portefeuille de ressources et de capacités. Celles-ci vont donc s’apparenter à  » l’adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C’est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités ».

Il y a donc un réel travail de réflexion et d’intégration des nouvelles évolutions dans l’élaboration stratégique pour le dirigeant, notamment sur la prise de conscience de sa rationalité limitée et les processus de prises de décisions, afin de se persuader que tenter de tout savoir ou maîtriser n’est pas obligatoire et qu’il peut exister une rationalité collective source d’innovation et de performance.

Par Jean-Christophe Tixier, Consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

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