Revue Finance & Gestion – juin 2016 :

Les stratégies digitales transforment de facto les organisations et leurs modes de travail. Et les modèles d’organisation sont questionnés et redéfinis dans des programmes de « digitalisation » présentés comme des impératifs pour demain. Le succès – ou l’insuccès – se joue à deux niveaux sur son élaboration et sa mise en oeuvre en fonction des caractéristiques propres de l’organisation pour laquelle elle est conçue, mais également en fonction de caractéristiques générales indépassables qui devraient guider les décideurs et leurs relais opérationnels.

« L’entreprise digitale », ce n’est pas seulement la mise en place de certains outils qui promettent monts et merveilles, pour s’adapter à l’environnement concurrentiel ou pour saisir de nouvelles opportunités. C’est aussi et surtout de faire en sorte que ces outils, ces nouvelles méthodes de travail, ces nouvelles pratiques en réseaux soient effectives par une bonne appropriation des acteurs.

D’une part, le digital accroît la complexité des organisations et de leur environnement, et mérite à ce titre un accompagnement du changement spécifique. D’autre part, les outils changent, mais les processus humains restent les mêmes.

Depuis trente ans, de nombreux changements introduits ont fait l’objet de promesses qui pour la plupart n’ont pas été tenues. La transformation digitale est possible, mais il est nécessaire de tenir compte des leçons du passé pour qu’elle délivre réellement ce qu’on en attend.

Au nom de la digitalisation les entreprises se développent : de nouvelles stratégies, de nouveaux modèles organisationnels, de nouveaux impératifs pour les professionnels : être flexibles, agiles, collaboratifs, coopératifs, dans des environnements de travail multiples (multi-sites, multi-partenariaux, distanciels, nomadisme…) pour des tâches sinon des missions dont les rôles et les responsabilités des contributeurs sont souvent partagés, et donc peu valorisables individuellement. Par ailleurs, le ticket d’accès à l’emploi et à la promotion professionnelle est plus exigeant dans cet environnement « digital » qui nécessite de facto des compétences multiples, notamment comportementales et émotionnelles.

Les outils numériques sont pleins de promesses : accélération des processus de décision, amélioration de l’analyse et de l’aide à la décision avec le big data, optimisation et automatisation des tâches fastidieuses et administrativement lourdes, développement du potentiel d’innovations par le partage d’idées et la mise en relation, décloisonnement des organisations, renforcement des collaborations, partage de la connaissance…

Mais ces outils ne sont que du potentiel ! ils ne délivreront toute leur valeur ajoutée que si les acteurs s’en saisissent. Toutes ces opportunités offertes par le digital viennent modifier voire complexifier les modes de travail et les relations professionnelles. L’idéal porté par ces nouveaux modèles n’est pas toujours partagé et la vision des professionnels n’est pas nécessairement la même que celle des concepteurs de ces nouvelles solutions.

Face aux promesses de la digitalisation, de nombreux salariés ne voient pas toujours les bénéfices qu’ils peuvent en tirer dans leur métier (même si en tant que consommateurs, ils sont friands des outils numériques dans leur vie privée).

Des résistances au changement potentielles

Au-delà des promesses et des changements à venir, il est important de comprendre ce qui va réellement changer pour tous les acteurs. Depuis toujours, de nombreux projets de transformation échouent ou ne délivrent pas les résultats escomptés du fait de « résistances au changement » !

La digitalisation n’est pas exempte de ces difficultés : ainsi, parmi les problématiques actuelles, on constate le faible et/ou le mauvais usage des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Les salariés sont peu intéressés voire réticents, alors que par ailleurs, les mêmes sont très actifs sur FaceBook, Instagram ou LinkedIn ! les enjeux ne sont tout simplement pas les mêmes ! s’il s’agit de se mettre en valeur, ce n’est pas forcément les mêmes attributs qu’ils souhaitent valoriser. On objectera que les outils internes offrent également d’autres fonctionnalités telles que le travail collaboratif à distance, le partage de connaissances ou d’information… autant de possibilités que nous vantait déjà Lotus à la fin des années 90’s ! Certes, les outils sont plus modernes, plus attrayants, mais ce n’est pas toujours suffisant pour développer les coopérations professionnelles.

Qu’oublie-t-on souvent dans ces processus de transformation ? Qu’avant d’être techniques, ces transformations constituent des bouleversements humains, sociaux, relationnels et culturels…

La dimension culturelle

La culture est souvent la cause que l’on incrimine lorsqu’un changement ne prend pas. Si tout le monde considère cette dimension comme importante, elle est souvent difficile à appréhender.

Au-delà des valeurs affichées ou partagées, il faut appréhender le sens que les acteurs y trouvent. Concernant les réseaux sociaux, celui développé par Dassault Systèmes est souvent mis en exergue. C’est effectivement une belle réussite qui facilite coopération et innovation. Mais l’outil n’a pas permis cela seul. La culture d’entreprise et la culture métier étaient des facteurs favorables.

C’est une entreprise de développement informatique où la culture geek reposant sur l’échange et l’entraide via des forums en ligne est très présente parmi les salariés.

Les logiques interactionnelles

Automatiser certaines tâches, introduire des outils numériques dans les échanges modifient les relations de travail. Ce que l’on appelle communément les jeux d’acteurs s’en trouvent modifiés. Information, expertises, règles de validation sont autant de sources de pouvoir qui peuvent modifier les rapports de force entre les acteurs.

Même s’ils peuvent comprendre l’intérêt à l’échange et la coopération globalement, ils n’y trouveront pas toujours un intérêt personnel à jouer le jeu.

L’identité professionnelle

Chaque professionnel trouve du sens dans son travail, dans une certaine façon de réaliser ce travail. Le travail est nettement plus qu’une simple activité économique. La performance et l’engagement des professionnels reposent sur leur investissement personnel et donc en grande partie sur la représentation qu’ils ont de leur métier.

Pour participer pleinement à la transformation digitale, ils doivent considérer qu’il s’agit d’un renouvellement, d’un prolongement, d’une amélioration de leur métier et non d’un dévoiement. Il ne s’agit pas seulement de rationalité économique, mais d’intérêt et de reconnaissance professionnels.

Clarifier la finalité et les conditions de réussite

Tout d’abord, avant de faire un projet « digital », il convient de bien définir les finalités et de se questionner sur les conditions de réussite pour les atteindre. Un Réseau Social d’Entreprise (RSE) n’a pas de fin en soi : souhaite-t-on en faire un annuaire d’entreprise plus moderne ? Veut-on encourager la création de communautés professionnelles en ligne pour faciliter le partage de pratiques et la résolution de problèmes ? Est-ce pour améliorer le mode projet avec des équipes éclatées ? ou l’ambition est-elle d’impulser une dynamique d’innovation avec une « boîte à idées » et des processus d’itération ?

Régulièrement au cours du projet ces finalités devront être rappelées. Le comité de pilotage ne devra pas se contenter de suivre le planning et le budget, mais questionner sur les moyens mis en oeuvre au regard du cap fixé.

En fonction de cette finalité, il est important en amont d’apprécier les capacités culturelles de l’organisation à atteindre cette finalité et les contraintes organisationnelles potentielles.

Un réseau social seul ne mettra pas de transversalité dans une entreprise fortement cloisonnée : on a pu voir la reproduction des silos de l’organisation au travers des connexions entre les membres d’un RSE. Généralement, les objectifs que l’on se fixe sont symptomatiques des enjeux clés de l’organisation. Lorsque l’on met en place un projet de partage des connaissances c’est souvent que l’expertise est au coeur du business model. La mise en place de l’outil et l’injonction à l’utiliser ne suffiront pas à son utilisation si les experts concernés n’ont pas intérêt à y participer ou ont le sentiment de perdre du pouvoir dans l’organisation.

Beaucoup de projets échouent du fait de la focalisation sur les gains apportés par le projet à l’entreprise ou à l’équipe qui le met en place. L’équipe projet oublie trop souvent de se mettre à la place des futurs utilisateurs : quels intérêts auront-ils à utiliser l’outil ?

La réussite du projet passera par la compréhension du système social, et notamment par la compréhension du point de vue des acteurs concernés : que représentent les objectifs du projet en termes d’enjeux pour les acteurs ? quelles sont les conditions de la confiance, de l’échange, de la coopération ? sont-elles déjà présentes dans l’organisation ou faut-il les créer ?

Par exemple, dans une entreprise de transport où l’ambition était de créer une communauté managériale, la priorité a été mise sur les enjeux des managers à coopérer et échanger des informations.

Nous avons travaillé avec eux sur les problèmes auxquels ils étaient confrontés et les réponses mutuelles qu’ils pouvaient apporter, mais également sur leurs résistances. Cela a permis de définir des processus et des informations clés à partager, mais également des « protections » pour les managers leur garantissant la maîtrise des usages des informations partagées. L’outil est arrivé comme une réponse à des problèmes partagés et non comme une solution préalable à laquelle chacun devait se plier.

Comme toujours, les nouvelles technologiques font apparaître la puissance des réalités sociales pour le meilleur et pour le pire ! La révolution digitale est bien là et ses promesses peuvent réellement faire évoluer les organisations et améliorer leur fonctionnement social. Il faut juste ne pas oublier que pour faire le social, il est nécessaire de le prendre en compte et de le comprendre.

L’organisation est un espace social spécifique offrant un cadre dont la robustesse et la cohésion sont fondamentalement interrogées par le champ des possibles ouvert par la digitalisation. Il faut ne pas laisser passer l’occasion de renforcer ce cadre coopératif, sous peine que la digitalisation, paradoxalement, ne devienne une force qui désagrège l’organisation et ses parties prenantes.

Par Philippe Robert-Tanguy, Sociologue-consultant, Fondateur, Alis management
et David Alcaud, Principal, Responsable du Pôle «Stratégie et Management» du cabinet Tallis Consulting

 

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