Si, à la fin des années 90s, Blake et Mouton ont pu prolonger leur célèbre grille managériale en intégrant la troisième dimension que constitue le style du leadership, ils n’ont toutefois pas eu le temps de constater l’accélération vertigineuse du changement dans nos Organisations du XXIème siècle. Ainsi le « mode projet » est désormais au cœur de la vie d’entreprise et nous proposons de poursuivre leur analyse par l’intégration de cette dynamique fondamentale que constitue le management de projet : véritable 4e dimension du management.

« Il n’y a point d’entreprise plus difficile, plus douteuse, ni plus dangereuse que celle de vouloir introduire un nouvel ordre des choses » (Nicolo Machiavelli). Fort de cette précieuse mise en garde, tournons ensemble les rouages de la mécanique du management de projet pour mieux comprendre cette dimension non plus parallèle, mais essentielle à l’Entreprise.

Un petit pas pour le sponsor, un pas de géant pour le chef de projet

Un projet sans chef n’existe pas. Un projet est un ensemble d’activités coordonnées permettant de répondre à un objectif extraordinaire au sens littéral du terme ; un chef est une personne qui détient le pouvoir de décision. Un projet ne peut se concevoir ni s’exécuter sans un esprit décisif, c’est-à-dire prompt à décider. Même si les progrès en matière d’intelligence artificielle sont fulgurants, cet esprit décisif n’est encore qu’une caractéristique humaine pour le moment.

Le chef teinte le projet de sa personnalité (de son humanité) et de son style au même titre qu’un capitaine donne à son navire son allure face aux vagues, aux vents et aux courants. Qu’il soit des plus cartésiens ou qu’il fonctionne à l’intuition, quelques soient ses contraintes budgétaires, temporelles ou qualitatives, ses missions seront invariablement les mêmes : définir la destination en planifiant les caps à prendre, maintenir l’investissement personnel et la cohésion de son équipage pour faire avancer le navire, rassurer les financeurs de l’expédition et/ou les destinataires de sa livraison, être préparé à tous risques climatologiques ou d’avaries afin d’arriver à bon port à temps.

Si la confiance et le soutien du sponsor constitue un avantage certain dans cette entreprise. Néanmoins l’exemplarité dans sa constance et sa rigueur ainsi que l’intelligence émotionnelle des autres, de l’environnement et des situations seront les meilleures armes du chef pour mener son projet à bien et ainsi assurer ce petit pas incertain qu’a daigné faire le sponsor.

Le changement est d’abord un état d’esprit

Un projet sans progrès n’existe pas. Le progrès est à la fois la constatation d’un changement entre deux états définis et la promesse d’un meilleur. Garder ce meilleur, cette « plus-value» comme objectif essentiel, est un inconditionnel du projet. C’est là toute la noblesse du projet.

Qu’est-ce que le progrès sans mise en valeur ? Un simple changement. D’où l’importance d’une communication projet rôdée, percutante et indéfectiblement crédible. Chaque contributeur du projet doit se sentir investi d’une mission qui exhausse son investissement personnel au risque de voir cet investissement se fissurer.
Qu’est-ce que le progrès sans limite temporelle ? Un simple concept désincarné et inquantifiable. Il faut un avant et un après : le « mode projet » ne se décrète pas, il se concrétise par une date de démarrage et une deadline.

Le mot fidélité, « fidelis », était autrefois employé pour désigner un navire sur lequel on pouvait embarquer avec la conviction d’arriver à bon port sans crainte du naufrage. Un projet « bordé », tel un « navis fidelis » doit inspirer le même sentiment de sécurité et d’aventure.

Les progrès du progrès

Un projet sans défaut n’existe pas. Les défauts sont autant une caractéristique intrinsèque du projet qu’ils le sont à cette chère humanité.

Loin de nous abattre, cette imperfection doit nous stimuler à tendre vers le meilleur de nous-même tout en gardant humblement à l’esprit les fameuses « contingences ». Elle doit nous discipliner pour éviter tout ce qui maximise les risques inutilement : versatilité par des changements de caps trop fréquents, lâcheté face aux tentations de médiocrité, déni de réalité par orgueil. Le serpent de mer qui refait souvent surface dans la vie des projets, alias la fameuse solution de facilité « quick&dirty », est le pire ennemi de tous projets.

Suivant la philosophie d’un business continuity plan, chaque contributeur du projet est responsable de la continuation du projet quoi qu’il puisse lui arriver. Que son action soit la planification, la prise de décision ou l’exécution : show must go on !

Figura A-1 : « L'interdépendance entre les dimensions tâches et homme est essentielle pour décrire un processus d'influence réciproque »  (Blake & Mouton)
Figura A-1 : « L’interdépendance entre les dimensions tâches et homme est essentielle pour décrire un processus d’influence réciproque » (Blake & Mouton)

Blake et Mouton ont pu décrire dans leur un analyse (Figure A-1) la nécessité d’un circuit rétroactif d’influence réciproque entre le leader et ses subordonnés, notre analyse nous conduit à intégrer une dimension projet vécue par tous les protagonistes (Figure A-2) :

Figura A-2 : Adaptation du modèle des circuits d'influence réciproque dans une dynamique projets.
Figura A-2 : Adaptation du modèle des circuits d’influence réciproque dans une dynamique projets.

Le management de projet n’est pas l’apanage du chef de projet, c’est une philosophie à partager avec tous ceux qu’ « embarque » le projet pour vivre la cohésion et l’engagement. Comme Henri V l’a si bien dit « We were few, happy few. But we were a band of brothers ».

Par Thibaut Gallineau, Consultant Senior, Tallis Consulting, Pôle Stratégie & Management

Un commentaire

  1. Ce «nouveau» mode de management de projets bottom-up, basé sur l’intelligence collective, dégage une merveilleuse force creatrice et un fabuleux levier pour la réussite des projets et l’implication du maximum de personnel.

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