Challenges – 20 septembre 2016 :

C’est la peur de la sanction qui aurait incité les salariés du Groupe Volkswagen à taire le recours à un logiciel truqueur. D’où l’idée de nommer des « ambassadeurs de l’intégrité » à tous les échelons.

Le plus frappant dans l’affaire des moteurs Diesel truqués par le Groupe Volkswagen est de voir comment un simple défaut de communication entre des ingénieurs et leurs responsables directs a pu conduire à l’un des plus grands scandales qu’ait connu l’industrie automobile ces vingt dernières années. De nombreux experts des relations au sein de l’entreprise se sont penchés sur ce dysfonctionnement.

Premiers concernés, des salariés du Groupe Volkswagen ont qualifié de « règne de la terreur » le système instauré par l’ancien Président du Conseil d’Administration du Groupe Volkswagen Ferninand Piëch et son successeur, Martin Winterkorn. Leur témoignage livré sous couvert d’anonymat est confirmé par l’appréciation de grandes figures de l’industrie.

Dans son édition de septembre 2016, le mensuel américain Car and Driver interroge à ce propos l’un des grands papes de l’industrie automobile, le célèbre Robert E. Lutz. Son légendaire franc-parler se double d’une excellente connaissance des méthodes de travail de l’industrie allemande, appréciées durant son passage chez BMW puis chez Opel. A la question de savoir s’il estime possible que Ferdinand Piëch porte la responsabilité du scandale, Bob Lutz répond : « Oui. A mon sens, les salariés devraient être libres de contredire leur patron. Ils devraient pouvoir lui dire : « Ecoutez, nous avons fait de notre mieux et il s’avère que ce que vous demandez est impossible. » Le problème est que Piëch faisait tomber la tête de quiconque échouait dans sa tâche. Or, les gens qui craignent pour leur emploi se mettent à mentir. »

Révéler une défaillance, c’est risquer sa place

Louis Schweitzer partage cette analyse. Invité le 24 novembre 2015 à répondre aux questions de la Mission d’information sur l’offre automobile française à l’Assemblée Nationale, l’ancien Président du Conseil d’Administration de Renault confiait ne pas avoir être surpris par l’affaire Volkswagen. « Parce que dans ce groupe que je connais bien, il y a l’idée que tout obstacle à la volonté de réussite entrepreneuriale est illégitime ; qu’au fond, tricher sur cela n’est pas un péché. Dans cette entreprise, lorsque le chef donnait un ordre, personne ne le contredisait. Dans cette entreprise, lorsqu’on n’arrivait pas à exécuter l’ordre du chef, on ne pouvait pas le lui avouer. Sinon, cela revenait à discuter les ordres. » En l’occurrence, L. Schweitzer estime que la tâche confiée aux motoristes était « à la limite du possible ». Pour rappel, il s’agissait de rendre le moteur Diesel TDI compatible avec la norme américaine qui abaisse drastiquement le seuil d’émissions d’oxydes d’azote. En un temps record et pour un coût minime.

L’analyse de Louis Schweitzer rejoint celles de nombreux spécialistes du management, dont le Dr Aileen Ionescu-Somers (IMD’s Global Center for Sustainability Leadership (CSL) Learning Platform) qui voit dans le scandale la preuve des dérives du gigantisme du Groupe Volkswagen, « où la main gauche ne sait pas très bien ce que fait la main droite« . De fait, dans la panique des premières heures qui suivent la révélation du scandale, Martin Winterkorn agite cette excuse et laisse le soin à son successeur, Matthias Müller, le soin d’admettre publiquement que la Direction du Groupe avait connaissance de la tricherie depuis quelques années.

Il n’empêche que l’information mit un certain temps à remonter jusqu’aux plus hautes instances, preuve d’un dysfonctionnement dans la communication entre la base et le sommet de la pyramide. La prise de conscience est brutale. Elle conduit Matthias Müller à demander « pardon aux actionnaires pour avoir trahi leur confiance », comme à admettre publiquement que « Volkswagen a brisé les règles » et « transgressé des limites éthiques« . Un véritable électrochoc auquel rend hommage Ferdinand Dudenhöffer, chercheur au Center for Automotive Research de l’Université de Duisburg-Essen lorsqu’il déclare au mois de juin 2016 : « Il s’est passé davantage de choses chez Volks­wagen avec Matthias Müller à sa tête que durant les vingt années précédentes. »

Libérée, la parole redevient une vertu

Ce mois de juin en effet, Matthias Müller présente son plan Strategy 2025 qui, outre des investissements massifs en faveur de la propulsion 100 % électrique, annonce le lancement de ce qu’il appelle une « campagne sur l’intégrité« . D’abord à Wolfsburg, berceau de Volkswagen, avant de s’étendre aux autres marques du Groupe. Officiellement, il s’agit d’encourager les salariés à « adopter une approche ouverte sur les questions cruciales« .

Christine Hohmann-Dennhardt, Membre du Directoire de Volkswagen en charge de l’intégrité et des affaires juridiques explique : « L’intégrité des comportements constitue le fondement de toute entreprise moderne, transparente et prospère. L’existence de valeurs claires et convaincantes, capables de donner une orientation forte à l’ensemble des salariés de Volkswagen, est la condition préalable à la réussite commerciale et à un avenir prospère. »

La méthode semble simple. Des affiches dans l’usine comme dans l’autobus, des reportages télévisés sur la chaîne interne à Wolfsburg appellent les volontaires à se manifester : n’importe qui, du simple employé jusqu’au cadre supérieur peut devenir l’un de ces nouveaux « ambassadeurs de l’intégrité » chargé de faire le lien entre la base et le sommet de la hiérarchie. L’idée est d’instaurer un dialogue constant et de nouvelles règles de comportement au sein de l’entreprise. « A terme, l’intégrité devrait devenir comme une seconde nature pour tous, dans une atmosphère de sécurité, d’ouverture, de confiance, de respect et de justice« , résume Claudia Sutter en charge de ce projet.

S’entendre sur ce qu’est un comportement vertueux dans l’entreprise

Cette approche suscite des commentaires contrastés chez les spécialistes de la gestion des relations au sein de l’entreprise. Richard Delaye, Directeur de la Recherche et de l’Innovation du Groupe IGS et co-auteur avec Pascal Lardellier de « La Confiance », Collection Entreprise & Sacré, paru en 2016 aux Editions EMS Management & Société voit dans cette initiative une campagne de communication à vocation interne autant qu’externe. « Cette campagne vise vraiment à instaurer de nouvelles règles en interne ; mais aussi à démontrer au monde extérieur que l’entreprise tire les leçons de ses erreurs. Elle sert aussi rassurer les jeunes ingénieurs qui sont moins tolérants que leurs aînés à l’injustice et au musellement. Ils sont sensibles à ce que la parole du manager ne soit pas trahie et ils exigent d’être entendus lorsqu’ils font part d’un dysfonctionnement. » Ce principe de contribution-rétribution n’est pas à négliger : il semble qu’il importe tout particulièrement aux jeunes talents que le Groupe Volkswagen recrute à tour de bras, à l’instar de tous les constructeurs lancés dans la course au développement de la voiture connectée et autonome.

Charles de La Rochefoucauld, Président de l’agence ComCorp estime que « Volkswagen a choisi la stratégie adéquate dans cette situation plus que délicate, d’ailleurs ses ventes le prouvent (lire à ce propose notre article : « Fausse alerte sur la cote des Volkswagen« ). Pour une entreprise, la confiance se gagne par un sens de l’éthique, une attitude de vérité et de transparence pour l’interne comme pour l’externe, surtout quand la majorité des marques concurrentes cherchent à cacher cette vérité qui un jour sortira au grand jour. »

Adrien Aubert, Senior Manager chez Vertuo Conseil (Groupe Square) renchérit : « Le niveau des ventes a fléchi aux USA et en Corée du Sud mais croît partout ailleurs dans le monde. On constate un léger recul des parts de marché de Volkswagen mais pas une crise de confiance chez le consommateur qui conserve foi en la qualité du produit. Ce plan est par conséquent destiné à rassurer les salariés quant à la pérennité de leur emploi, ainsi que les investisseurs quant à celle du chiffre d’affaires et de la rentabilité des marques. »

Thierry Wellhoff, qui dirige l’agence Wellcom souligne le danger qu’il y a pour toute entreprise à maintenir un décalage entre les valeurs qu’elle affiche et celles qu’elle cultive au quotidien, auprès de ses salariés. « A mon sens, la réussite de la campagne de Volkswagen tient à trois critères. Il faut tout d’abord définir ce qu’est l’intégrité. L’intégrité doit inspirer l’action ; elle doit s’appliquer aux relations avec les clients comme avec les fournisseurs. Ensuite, Volkswagen doit déterminer quelle sanction sera appliquée en cas de manquement à cette valeur. Enfin, Volkswagen doit prouver que l’intégrité se vit de l’intérieur, qu’elle ne constitue pas seulement une belle vitrine. L’intégrité doit être vérifiable. »

Même son de cloche en provenance de Henri Sendros-Mila, Président de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation : « La posture déclarative ne mène pas forcément à des actions concrètes. Pour que salariés ne craignent plus la sanction, il faut prévoir un processus qui les protège lorsqu’ils prennent la parole, à tort ou à raison. On autorise dès lors l’individu à se désolidariser du groupe pour poser son veto à la poursuite d’une discussion ou à la prise d’une décision. »

Tant que le droit à la parole n’aura pas été rétabli à Wolfsburg, Volkswagen ne pourra tourner la page de l’ère Piëch. Problème, tout le monde, loin s’en faut, n’est pas enthousiaste à l’idée de renoncer aux avantages de ce système très hiérarchisé.

— Eric Bergerolle

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