Les Echos – 29 septembre 2016 :

La Bourse le voyait pencher du côté des Big Pharmas. Avec l’acquisition de Monsanto, l’allemand Bayer donne un coup de volant inattendu vers le « Big Farming ».

Qui traverse la vallée de la Wupper en se rapprochant du Rhin ne peut pas la manquer. La croix Bayer, comme suspendue dans les cieux, domine, de jour comme de nuit, ce berceau d’une partie de la sidérurgie et de la chimie européennes. Bien plus qu’un logo, une boussole. Lorsque l’une des plus anciennes cathédrales de la « Deutschland AG » célèbre ses cent cinquante ans d’existence, en 2013, « Mutti », la chancelière Angela Merkel, vient sacrifier au culte. Quand on a miraculeusement survécu à deux guerres mondiales, la « petite » histoire vécue à Leverkusen se confond avec la grande. Et quand un tel emblème du patrimoine national se met en tête de lier son destin à celui de l’une des entreprises les plus détestées de la planète dans les sondages, le désarroi succède à la sérénité.

Si les cent premiers jours d’un nouveau PDG sont décisifs, Werner Baumann, lui, a brûlé les étapes. Au dixième jour de sa prise de fonction en mai dernier, le président du directoire de la troisième capitalisation boursière allemande lance l’offensive sur Monsanto. Quatre mois et 66 milliards de dollars plus tard, son téléphone n’arrête pas de sonner, mais pas que pour les félicitations d’usage. Elus politiques, ONG écologistes, et « farmers » américains se sont émus, qui de l’avenir de la cogestion et de l’emploi en Allemagne, qui d’une « fusion Frankenstein », qui de la concentration d’un marché qui autorisera ses acteurs à dicter leur prix.

Le cas est en effet inédit pour les gendarmes de l’antitrust. Pas moins de 230 milliards de dollars de transactions déclarées en moins de six mois veulent ramener six acteurs (Dow Chemical-DuPont, ChemChina-Syngenta, Bayer-Monsanto) au nombre de trois qui contrôleront les deux tiers du marché mondial phytosanitaire et 60 % de celui des semences – 83 % pour le maïs aux Etats-Unis. Il y a une quinzaine d’années, les dix plus gros semenciers en détenaient juste 30 %.

Le casse-tête n’est pas épargné à la communauté financière. Le concept des « sciences de la vie », mis en avant, a fait long feu depuis plus d’une dizaine d’années que tous les pharmaciens ont quitté l’industrie des pesticides. Tous, hormis Bayer, que les investisseurs espéraient voir, un jour, rentrer dans le rang. « Sur la décennie passée, le groupe avait rebâti une franchise dans la pharmacie et l’automédication. La cession en Bourse de sa filiale de matériaux et de plastiques Covestro venait de le sortir un peu plus de son statut de conglomérat. L’achat de Monsanto tourne le dos à ce mouvement en remettant l’agrochimie sur le même plan que la santé humaine en termes de chiffre d’affaires, à 49 % chacun », constate l’analyste de Natixis, Jean-Jacques Le Fur.

Une parenthèse

Les cinq années et demie du – court – mandat de Marijn Dekkers ont fait de la branche santé de Bayer, alors sous l’égide d’Olivier Brandicourt, aujourd’hui le patron de Sanofi, une des success-stories du secteur en Bourse de 2013 à 2015. Mais elles apparaissent maintenant comme une parenthèse, et non comme une rupture. Le prédécesseur de Werner Baumann, un outsider venu du monde de l’instrumentation de laboratoire et opposé à l’acquisition de Monsanto d’après « Der Spiegel », était finalement assez éloigné d’un moule culturel unique en son genre.

Avant lui, seulement trois patrons se sont succédé en vingt-six ans dans une entreprise résistante face aux modes. Elle a conservé en interne ses propres services informatiques, l’entretien de ses sites historiques et ses clubs de sport. Werner Baumann, vingt-huit ans de maison, passé par toutes les grandes fonctions, ne jure pas, lui, dans cette galerie de portraits. Et ce qui apparaît à certains comme un revirement suit en fait un continuum stratégique. Il repose sur une conviction et un pari.

La taille, une question de survie

S’il y a une idée que Bayer n’est pas prêt à concéder au « Zeitgeist », c’est celle qu’il partage avec les quelques rares conglomérats – General Electric, 3M, BASF – qui, nés dans le foisonnement de la deuxième révolution industrielle, sont toujours vivants à l’ère du numérique : « Big is beautiful. » Le groupe n’a jamais adhéré à la pensée du gourou du management Peter Drucker, qui affirmait, au tournant du millénaire, que « le Fortune 500, c’est fini ». Le 165e du classement des grandes entreprises mondiales, qui dut se fondre dans IG Farben après la perte d’un tiers de ses activités au titre des réparations de la Première Guerre mondiale, sait mieux que tout autre que la taille est essentielle à la survie. Qui se souvient de son compatriote Hoechst, le leader mondial de la chimie et de la pharmacie des années 1980 emporté par la vague des « pure players » ?

La concurrence asiatique l’a certes contraint à se désengager de pans entiers de la chimie. Mais le géant n’a jamais maigri, au contraire, grâce à 52 milliards d’euros d’acquisitions en onze ans. Celle de Schering en 2006, en l’installant solidement dans les contraceptifs et la sclérose en plaques, lui a permis de passer un cap difficile : sa valeur boursière s’était effondrée des trois quarts en deux ans après le retrait du marché de l’anticholestérol Baycol, en 2001.

Pour un groupe privé de son nom aux Etats-Unis pendant soixante-quinze ans (jusqu’en 1994), prendre en deux ans des positions de leader mondiaux grâce à la croissance externe outre-Atlantique, l’une dans les médicaments sans ordonnance (avec les marques de Merck & Co., Claritin et Coppertone), l’autre dans les pesticides (si l’achat de Monsanto est autorisé) est aussi une revanche sur l’Histoire.

L’inventeur de l’aspirine – 1 milliard d’euros de revenus annuels, cent dix-neuf ans après sa découverte ! -, de l’héroïne, du premier antibiotique à base de sulfamide et du premier insecticide de synthèse, sait toutefois qu’il doit renouveler le pari scientifique.

D’abord dans la pharmacie, où « la croissance requiert une forte productivité de l’innovation. Le plus faible poids relatif de Bayer dans la biotechnologie est aussi un handicap. Il lui manque l’équivalent de ce qu’a été Genzyme pour Sanofi », résume Eric Bonnel, directeur associé du cabinet Square.

Ensuite dans l’agrochimie, où il s’agit d’impulser une nouvelle révolution agricole pour nourrir 1,5 milliard d’individus supplémentaires d’ici à 2030. Celle des OGM a montré ses limites – elle a conquis moins de 12 % des terres cultivables, et n’a que peu amélioré les rendements – et elle s’essouffle. Les surfaces cultivées ont reculé pour la première fois l’an dernier en vingt ans avec la chute des prix agricoles. Il faudra produire plus alors que les terres arables par habitant diminueront de 40 %. Conséquence, les rendements du maïs vont devoir doubler et ceux du soja quadrupler, calcule Monsanto.

Les deux futurs mariés comptent y parvenir grâce au « smart farming », une agriculture de précision à l’ère du numérique et du Big Data. A force de capteurs, de drones et de caméras sophistiqués, de traitement de données et de recours à des enzymes souterraines, cette méthode industrielle ambitionne de maîtriser deux tiers des facteurs influençant les récoltes, c’est-à-dire tous sauf la météo ! Monsanto estime pouvoir tripler les rendements du maïs en proposant aux « farmers » le même « deal » que pour les OGM : les deux tiers des économies générées pour eux, le tiers restant pour lui. Cette plate-forme technologique pourrait dépasser le milliard de dollars de revenus en 2025, selon la banque Citigroup. Il reste à voir si le Midwest acceptera cette deuxième « Fin des paysans », transformés en producteur-consommateur de données opérées par d’autres…

— Laurent Flallo

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