Les Echos – 13 octobre 2016 :

Les enjeux et investissements autour de la gouvernance et de la gestion des données au sein des établissements bancaires prennent aujourd’hui une importance croissance. De l’exploitation de leur qualité dépend l’accroissement de l’efficacité opérationnelle. Le régulateur ne s’y est pas trompé en multipliant les textes encadrant leur utilisation.

Le volume exponentiel des données est un vrai défi auquel les banques doivent répondre, mais comment ? Comment doivent-elles se transformer et s’adapter afin d’en optimiser le traitement ?

Des contraintes réglementaires structurantes autour de la gestion des données…

Depuis la crise financière de 2008, les établissements bancaires doivent faire face à une véritable inflation réglementaire avec des besoins accrus en termes de reportings, mais aussi de fiabilité des informations présentées. Avec un volume croissant de données disponibles, les réglementations sur leur gestion et leur traçabilité fleurissent : « FATCA », « AEOI », et bientôt « GDPR » sont des acronymes qui régissent le quotidien des banques.

Aujourd’hui, c’est la réglementation BCBS 239 qui est à l’honneur. Le comité de Bâle a publié en janvier 2013 un ensemble de principes visant essentiellement à renforcer la qualité et la capacité de production des reportings réglementaires. Entrée en vigueur depuis le 1er janvier 2016.

Inutile d’être exhaustif, on assiste bel et bien à la multiplication de textes contraignants synonyme de surcoûts. Mais dans le domaine de la donnée, la réglementation peut également devenir une opportunité de gains. Ainsi, l’exigence de mettre en place une solide gouvernance autour de la gestion des données se transforme en levier pour créer de la valeur et des revenus supplémentaires à travers l’exploitation de ces informations.

… à capitaliser en opportunités pour accroître efficacité opérationnelle des banques

Les établissements financiers doivent donc considérer leurs investissements dans la gouvernance des données comme un moyen et une chance de pérenniser leurs activités en repensant leurs processus et leurs systèmes d’informations. Pour une banque, la qualité des données est essentielle, non seulement en externe pour son image et la satisfaction de ses clients qui attendent précision et exactitude, mais aussi en interne pour le pilotage financier et stratégique de la banque. La donnée devient un actif stratégique et un atout concurrentiel.

Pourquoi un atout concurrentiel ?

Prenons un exemple simple : à travers une gestion efficiente et en temps réel des données de son client, la banque va acquérir une meilleure connaissance des membres de sa famille, de ses comportements d’achat, de son évolution de vie et va ainsi pouvoir anticiper ses besoins et lui proposer le bon produit, au bon moment et par le bon canal : une offre pour la rentrée scolaire de ses enfants par SMS, un livret d’épargne pour le nouveau-né par notification Facebook… autrement dit une stratégie marketing plus ciblée et donc plus efficace.

La banque créée de la valeur via l’analyse et la gestion pertinentes de ses données. Des compétences nouvelles dans le data management, historiquement non disponible dans la banque, deviennent ainsi indispensables.

Une fonction clé pour faire face à ces nouveaux enjeux : le Chief Data Officer

Si la fonction de CDO (avec un D comme Data) n’est pas nouvelle, ce n’est que récemment qu’elle a commencé à gagner du terrain. Son ascension ne fait que débuter, elle devrait continuer à progresser de façon exponentielle dans les prochaines années, non seulement dans les établissements bancaires, mais aussi gagner l’ensemble du secteur économique.

Si le rôle premier d’un CDO est de gérer les données, les contours et le positionnement de la fonction restent encore flous à ce jour et il existe des différences significatives suivant les exigences des entreprises.

Rôle tenu par la DSI hier, le CDO d’aujourd’hui est surtout concentré sur le management des données d’un point de vue strictement réglementaire : définition des principes de gouvernance des données, contrôle de leur implémentation, mise en place d’outils de contrôle de qualité des données.

Mais quid du CDO de demain ? Il devra disposer d’une vision data transverse à l’entreprise, devra favoriser l’émergence d’une culture « data-driven », et ainsi accompagner à la définition de la stratégie et des priorités de développement business d’une entreprise. À ce titre, il devra être à la pointe du digital, mais sans perdre de vue bien entendu les principes liés à l’éthique et à la réglementation en vigueur autour de l’utilisation des données.

Dans cet objectif, il sera nécessairement rattaché à la Direction Générale de l’entreprise, avec sa propre structure et des relais dans les entités métiers de la banque.

En synthèse, en plus d’un bon relationnel pour interagir avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise, le CDO doit avoir des compétences à la fois métiers et techniques : il doit maîtriser l’art de la gestion des données, mais aussi les supports digitaux de type Big data pour exploiter ces données.

Finalement, l’ascension du CDO ne fait que commencer, mais engager des CDO ou autres spécialistes de la data n’est pas suffisant et ne suffira pas à enclencher une stratégie data-driven pertinente. C’est maintenant aux cadres dirigeants que revient la mission d’insuffler le changement dans l’entreprise. Ils doivent être au fait des opportunités que l’exploitation des données offre pour mettre en place des projets et les suivre sur le long terme.

Par Maïa Grangier, Project Manager du cabinet VERTUO Conseil

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