Comment définir un projet complexe ?

Demander à un chef de projet si son projet est complexe ; il vous répondra « Oui » car les difficultés rencontrées pour mener à bien un projet sont nombreuses et l’équilibre temps/coût/qualité tant convoité est rarement réalisable.

Pour autant, il convient de différencier le projet compliqué du projet complexe.

Un projet « compliqué » fait référence à une situation où plusieurs éléments simples sont combinés. Il est nécessaire de pouvoir identifier les composants du projet pour comprendre la situation et ainsi être en mesure de lever ou surmonter les obstacles.

Un projet « complexe » désigne en revanche un ensemble d’éléments dont un ou plusieurs ne sont pas maîtrisés. La situation est alors difficile à appréhender, à analyser et donc à restituer. La perception du projet est alors subjective et le partage de l’analyse n’en est que plus difficile.

Par exemple, un projet impliquant de multiples corrections informatiques nécessite une attention particulière dans le suivi des évolutions avant la livraison de la nouvelle version du logiciel. En présence d’un planning strict et avec des contributeurs répartis sur plusieurs sites, ce projet est certainement compliqué, mais pas obligatoirement complexe. En effet, par un effort de suivi et de coordination des contributeurs et des équipes informatiques, le projet a de grandes chances d’être mené à bien. Cependant, la réalité du projet peut comporter un caractère plus « humain » avec des managers opposés à ce projet et/ou une équipe informatique qui ne se sent pas concernée par l’urgence du sujet. L’effort d’accompagnement et de suivi va alors être plus « complexe » et difficile à gérer pour le Chef de projet ou tout autre intervenant sur le sujet.

D’après le rapport CHAOS du « Standish Group », la taille et la complexité d’un projet ont des conséquences sur sa réussite.
Matrice complexité / taille projet | D’après le rapport CHAOS du « Standish Group », la taille et la complexité d’un projet ont des conséquences sur sa réussite.

Ce qui définit un projet « complexe » est la combinaison de 2 facteurs.

Le facteur humain : il sera plus ou moins impactant en fonction du nombre d’acteurs sur le projet, de leur localisation (dans un même pays ou dans plusieurs), de leur niveau d’intervention mais aussi des intérêts qu’ils portent au projet.

Il est facilement concevable qu’il soit plus difficile de coordonner les contributions de chacun, de réaliser les reportings associés, de suivre les charges et surtout d’anticiper les réactions en fonction du nombre de contributeurs sur le projet, des attentes qu’ils ont du projet, etc.

Le facteur technique : les technologies utilisées dans le projet ne sont pas figées. Il est alors indispensable de s’adapter et accepter que le projet puisse évoluer au fur et à mesure de son avancée (périmètre et/ou budget et/ou planning)

Ce sont ces deux facteurs combinés qui rendent un projet « complexe », instable et donc difficilement prévisible.

Le niveau d’incertitude est l’un des deux principaux éléments de différenciation des projets. Selon la matrice de Stacey, le degré de complexité est fonction du niveau d’incertitude et d’accord face à la situation.
Quatre états sont identifiés dont un est nommé « complexe ». Il représente la situation où il y a plus d’éléments inconnus que d’éléments connus. Nous pouvons faire le rapprochement avec les projets « complexes » où les besoins et la solution, par exemples, sont plus ou moins identifiés.

Matrice de Ralph Stacey
Matrice de Ralph Stacey

La matrice présente aussi l’état dit « simple » où tous les éléments sont connus, l’état « compliqué » où il y a plus d’éléments connus que d’éléments inconnus et l’état « chaotique » où très peu d’éléments sont connus.

Les solutions à apporter et la démarche de gestion du projet doivent s’adapter selon ces différents états. On peut d’ailleurs trouver dans les méthodes dites « Agile » de bonnes pistes au management de projets complexes comme la méthode « Scrum ». Elle vise à gérer la complexité à partir de courtes périodes itératives nommées « sprint » qui s’appuient sur une replanification opérationnelle régulière.

Les facteurs clé de succès

C’est en effet cette part d’imprévisible, d’incertitude, que l’on tente de diminuer lorsque l’on met en place une méthodologie projet ou que l’on adapte son organisation.

L’approche « agile » pour accepter les changements

La gestion même du projet peut sembler se complexifier au regard des ajustements continuels entre la corde temporelle et celle budgétaire. Les risques à piloter se multiplient, du fait même de cette gestion, et alimentent les difficultés du chef de projet.

C’est dans ce cas précis que la philosophie « agile » prend tout son sens. Elle permet d’ajuster au fil de l’eau le périmètre à livrer en s’appuyant sur un équilibre entre valeur métier, qualité et contrainte en lieu et place du triangle traditionnel coût, périmètre et planning. C’est une approche où le changement et les adaptations sont intrinsèques à l’organisation. Ils sont donc acceptés et mis en œuvre plus facilement par les acteurs du projet, qui les considèrent comme une opportunité d’accroître la valeur du livrable

Dans le rapport CHAOS, publié en 2015 par le « Standish Group » (rapport réalisé à partir de 50 000 projets de développement logiciel à travers le monde.), celui-ci confirme que le taux de réussite des projets « agiles » atteint 39% (toutes tailles de projets confondues) contre 11% de réussite pour les projets en méthode « classique ». En effet, le travail collaboratif et les itérations réalisées tout au long du projet permettent de rectifier les erreurs au plus tôt dans le projet et plus régulièrement que dans le cadre d’une gestion de projet « classique ».

L’expertise comme savoir-faire indispensable

L’expertise de chaque intervenant du projet est un des éléments essentiels et nécessaires pour la réussite d’un projet « complexe ». Effectivement, un Chef de projet certifié PMP, des intervenants experts dans chacun de leur domaine (maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, accompagnement au changement) permet de sécuriser le projet. Les organisations comportant plus d’un tiers de chef de projet certifiés PMP achèvent ainsi plus de projets selon les délais, le budget et les buts définis (Pulse of the Profession® study, PMI, 2015).

Simplifier l’organisation : une nécessité

En réduisant les niveaux hiérarchiques et le nombre d’équipes, les échanges entre les intervenants sont facilités. Ils ont ainsi les moyens de faire changer les choses plus facilement.

Mais cela ne suffit pas, il faut également éliminer les barrières qui séparent les acteurs d’un projet. Les collaborateurs ont ainsi une meilleure visibilité des tâches des autres; ce qui permet de comprendre les contraintes de chacun. Dans ce contexte, il est aussi plus facile de comprendre sa propre valeur ajoutée. En se sentant utiles et intégrés au projet, la coordination en est renforcée et l’implication de tous devient un facteur clé pour l’utilisation optimale des compétences et de l’énergie de chacun. Le cas assez atypique de la Morning Star, entreprise californienne de transformation de tomate décline la réduction de la hiérarchie à l’extrême. Elle ne comporte aucun manager ! Chaque « associé » (salarié) gère son projet, est responsable de son périmètre et de ses décisions. La clé : des périmètres bien définis et des discussions facilitées. Le résultat ? Morning star détient 40% du marché de la première transformation de tomates aux Etats Unis.

Faciliter les interactions entre les individus

Un projet peut être comparé à un orchestre c’est le chef d’orchestre qui créé des connexions et permet de créer une harmonie entre les musiciens. Quelle est l’utilité d’un violon s’il ne joue pas à l’unisson avec les autres instruments? Il en va de même pour un chef de projet isolé qui perdrait en efficacité, se désengagerait et ne serait plus impliqué dans la réussite du projet. En revanche en créant des synergies entre les protagonistes, les ressources à disposition peuvent être exploitées dans leur intégralité.

Nous pouvons faire le lien avec l’approche « agile » d’un projet qui valorise en effet les interactions plutôt que les processus et les outils. La collaboration est un principe clé et facilité si la coopération entre les différents contributeurs est partagée.

L’implication de toute l’équipe projet

Au-delà du rôle du chef de projet, il est indispensable que les managers se sentent concernés et soient impliqués dans le projet. En effet, la position centrale du manager dans l’organisation et sa connaissance des problématiques du terrain en font un interlocuteur privilégié, un ambassadeur, sur lequel l’équipe projet peut s’appuyer afin de mobiliser et faire adhérer les populations impactées.

Il faut donc responsabiliser les managers afin qu’ils prennent la mesure de leur rôle dans la réussite du projet ; au travers des actions de communication et d’information.

En plus des managers, tous les contributeurs du projet doivent se mobiliser car c’est l’ensemble des forces de chacun qui permettra l’atteinte de l’objectif escompté.

Cette mobilisation passe par la récompense des bonnes actions, des coopérations et collaborations constructives. C’est grâce à ces interventions que les projets peuvent être menés à bien. Les contributeurs allant à l’encontre de ce principe, à l’inverse, ne doivent pas être récompensés ; pour les raisons qui en font des freins à la réussite du projet. Seul le manque d’implication doit être souligné et sanctionné, et non pas l’échec des personnes motivées participant au projet.

Ainsi, chacun est impliqué et conscient de sa responsabilité dans la réussite ou l’échec du projet.

En définitive, c’est le niveau de complexité du projet qui permet d’estimer si la gestion en mode « agile » du projet est adaptée ou non, notamment au travers du cadrage du projet qui demeure essentiel pour en évaluer sa complexité.

La complexité d’un projet étant en perpétuelle évolution, la méthode Agile nous apparaît comme une solution pour réduire l’impact de l’incertitude. Cette philosophie valorise en effet le principe de l’ignorance découlant de l’incertitude. L’expérimentation est ainsi une clé dans la création de valeur, l’essai peut entraîner l’échec, mais celui-ci est permis afin de s’améliorer face à la complexité.

L’expertise métier de l’équipe projet permet par ailleurs d’anticiper ou de faire face à cette éventuelle complexité. A travers une organisation simplifiée favorisant la communication et les interactions des différents participants du projet, cette expertise peut être pleinement exploitée.

Nous estimons par ailleurs que la méthodologie n’est pas suffisante. Bien qu’importante, elle doit être associée à un système de management adapté permettant aux contributeurs projet, aux collaborateurs et aux managers d’être motivés, intéressés et volontaires.

Par Emilie Lopez et Thibaut Le Garrec consultants du cabinet VERTUO conseil

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