Les Echos – 26 décembre 2016 :

Les noces d’Actelion se précisent, mais l’heureux élu n’est toujours pas connu. Le groupe suisse vient d’annoncer le 21 décembre au soir être entré en discussions exclusives avec l’Américain Johnson & Johnson, alors que ces derniers jours Sanofi semblait sur le point de conclure. Si rien n’est encore joué, le secteur de la pharmacie continue d’annoncer des acquisitions pour des montants toujours aussi impressionnants.

La probable acquisition d’Actelion devrait se réaliser pour environ 30 milliards de dollars (28,7 milliards d’euros). Pour mémoire, le CA d’Actelion a été d’environ 1.8 milliard en 2015. Face à de tels montants financiers, la question du sens stratégique mérite d’être posée pour saisir la rationalité de telles opérations : la somme des actifs actuels de Johnson & Johnson (ou de Sanofi) et de ceux de sa cible permettra-t-elle d’accélérer les processus d’innovation, de créer des synergies d’intelligence, bref d’augmenter la capacité du groupe à produire de nouveaux médicaments, grâce à une R&D intégrée, maitrisée, fertilisant tous les métiers de l’organisation ? Ou cette opération n’est-elle qu’une opération financière destinée à optimiser le portefeuille de brevets, participant ainsi à la concentration du secteur et asséchant le réservoir de R&D, sacrifiée sur l’autel de la rentabilité d’actifs très chèrement acquis ?

Actelion semble réunir tous les ingrédients nécessaires à la réussite du conte

Chère Actelion. ll était une fois, au siècle dernier, un petit groupe de chercheurs et de managers travaillant pour le laboratoire Roche. Au cours des 90’s, ils se focalisent sur le projet de caractérisation de l’endothéline (un puissant vasoconstricteur) et ses récepteurs. Ils découvrent et développent une nouvelle classe de médicaments antihypertenseurs : les antagonistes des récepteurs de l’endothéline (ERA). Mais Roche décide de ne pas exploiter cette classe de médicaments et les fondateurs acquièrent la licence des composants qu’ils ont découverts et développés : le tézosentan et le bosentan. Comme tous les jolis contes, les moments les plus difficiles sont présents : en 2001, l’étude menée avec le tézosentan s’avère infructueuse et le cours des actions s’effondre.

Mais les fondateurs d’Actelion poursuivent le développement de leur deuxième ERA, le bosentan. En décembre 2001, le bosentan devient le premier produit commercialisé Tracleer® par l’entreprise. En avril 2014, Veletri® (époprosténol pour injection) est lancé ; en septembre 2014, c’est au tour d’Opsumit® (macitentan). Actelion voit sa rentabilité augmenter rapidement et fortement et le marché la récompense pour avoir su se différencier en assumant sa propre capacité de découverte et de développement de ses propres médicaments avant de les commercialiser. C’est précisément cette dynamique qui n’a (presque) pas de prix pour les grands acteurs du marché.

L’histoire peu innovante de cette stratégie d’acquisition

Cela étant, le mariage entre Actelion et Johnson & Johnson/Sanofi ne convainc pour l’instant pas les marchés qui doutent de la création de valeur découlant de l’opération. Sous le manteau de la fable se cachent en effet des chiffres et des faits qui méritent d’être comptés. Quand Sanofi semblait devoir gagner le coeur des dirigeants d’Actelion, Fitch Ratings abaissait la perspective de la note AA – de Sanofi de « stable » à « négative », expliquant prendre ainsi en compte la perspective d’une augmentation des distributions de liquidités aux actionnaires et d’une augmentation du budget alloué aux acquisitions. L’agence relevait d’ailleurs que les ventes et les marges du groupe pharmaceutique français sont sous pression « en raison de la concurrence des génériques et de l’augmentation de la sensibilité aux prix dans l’ensemble du secteur ». En somme, c’était précisément la capacité de Sanofi à créer de la valeur par l’innovation qui était interrogée.

Il est vrai que dans le monde réel, les belles histoires de croissance reposent aujourd’hui sur la forte productivité de l’innovation, devenue le pivot de la stratégie d’entreprise. En effet, les entreprises sont de plus en plus tributaires de leur capacité à transformer continuellement leur environnement ou le jeu concurrentiel en étant capables d’innover pour faciliter les modifications de la chaîne de valeur et des modèles organisationnels. Sanofi par exemple en est conscient : le groupe a présenté l’an dernier son plan stratégique à 5 ans dans lequel il valorisait par exemple le partenariat stratégique avec Google, à la fois pour accompagner la mise en place d’un véritable service de gestion du diabète et pour être le leader du marché sur l’analyse du marché et des populations concernées.

Sanofi entendait ainsi capitaliser les savoir-faire de Google, leader dans le stockage de données, dans l’intégration des silos, dans la gestion des capteurs informatiques et dans la miniaturisation. Il s’agissait de favoriser l’amélioration du traitement clinique de la maladie et de l’optimisation du monitoring en temps réel des soins, offrant ainsi un service nettement amélioré fondé sur un meilleur engagement des patients et des fournisseurs de service. Force est donc de constater que pour ce qui concerne les dirigeants de Sanofi, ils ont choisi de combiner les registres tactiques en continuant en même temps leur démarche d’acquisitions, posant par là même la question du ROI… et de leur capacité à capitaliser et à développer une dynamique d’innovations productives.

La morale provisoire du conte Actelion : savoir innover dans les manières de développer l’innovation

Les entreprises les plus compétitives et performantes sont celles qui réussissent à organiser et à faire vivre un écosystème – interne et externe – permettant d’incuber, de croiser et de fertiliser les composantes de leur système d’innovation. Ainsi, si Roche avait su conserver cette activité naissante il y a trente ans aujourd’hui, le laboratoire, en intégrant la valeur d’Actelion, vaudrait tout simplement 20 % de plus en bourse. À un moment, quelqu’un a donc pris une décision erronée qui vaut aujourd’hui 30 milliards.

De grands groupes industriels ont compris que le sujet de R&D ne pouvait être traité comme un sujet à part, mais devait être repensé pour tenter de casser les silos et chercher à explorer de nouveaux espaces de valeurs. Ces démarches traduisent la compréhension accrue qu’il est désormais besoin de gérer ensemble et autrement les flux de connaissances internes et externes ; ce qui challenge la vision classique consistant à concentrer les ressources innovation sur un seul ancrage, traditionnellement les centres R&D.

Il reste alors à savoir faire vivre cette nouvelle pensée stratégique où les organisations veulent susciter l’apparition d’idées innovantes et de solutions pour les tester, créant un pont entre l’intentionnalité des dirigeants et l’émergence organisationnelle. L’élaboration et la mise en oeuvre de cette stratégie – qu’elle soit intitulée open innovation, Corporate entrepreneurship strategy, voire entreprise apprenante –, sont portées par des engagements continus et collectifs et se font par expérimentations et apprentissages. Les grands groupes sont désormais de plus en plus confrontés à cet apprentissage collectif, à ce devoir catégorique d’inventivité et d’ »ambidextrie organisationnelle », qui se gagne sur trois axes complémentaires : celui de la stratégie, de l’organisation, de la culture.

Exploiter et explorer de nouveaux leviers de compétitivité reste aujourd’hui une gageure pour de nombreuses entreprises pour de nombreuses raisons qui souvent se conjuguent : parce que la stratégie d’innovation dans sa globalité n’est pas appropriée ; parce que l’entreprise ne fait pas confiance à un écosystème externe qu’elle entretient ; parce que la manière de réussir à impliquer l’organisation dans ce processus de renouvellement continu n’a pas été préparée ; parce que la création du cadre organisationnel qui l’accompagne et le diffuse n’est ni définie ni mise en oeuvre ; parce que le management n’est pas en capacité de prôner la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences dont l’organisation dispose en interne ; parce que la reconnaissance du rôle et l’importance des comportements intra/entrepreneuriaux dans l’apprentissage et le renouvellement de l’organisation ne sont pas pris en compte. Solliciter l’intelligence collective pour générer de la connaissance et de l’innovation est un processus qui doit être maitrisé : par-delà la multiplication des flux entrants et sortants, une stratégie d’ensemble efficace doit être en mesure de capter la création de valeur issue de ces échanges.

La morale de ce conte de Noël est donc encore incertaine : pour ce mariage de raison, J&J et Sanofi ont-ils construit un design organisationnel permettant de favoriser la stimulation de son écosystème innovant ? Ont-ils défini leur Target Entrepreneurship Model, i.e leur organisation innovante cible où pourront s’épanouir les manières de comprendre et d’alimenter la passion et l’intérêt d’innover et d’entreprendre ? Ont-ils identifié et les actifs et l’outillage nécessaire pour transformer la culture d’entreprise et optimiser Actelion dans leur écosystème ? À l’heure où le Deal se conclut près du sapin, l’histoire personnelle des dirigeants d’Actelion, comme l’analyse des observateurs, invitent à penser que Johnson & Johnson et Sanofi y ont tout intérêt. Somme toute, les passions et les intérêts font toujours partie des ingrédients magiques des contes les plus réussis…

Par David Alcaud, Responsable du Pôle « Stratégie et Management » du cabinet Tallis Consulting

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