Les Echos – 16 décembre 2016 :

L’élaboration stratégique évolue au rythme des tensions qui règnent dans les environnements macro et micro économiques, toujours plus turbulents et compétitifs.

Face à l’avènement des nouvelles technologies et au raccourcissement des cycles de vie des produits, à l’ouverture de nouveaux marchés grâce à l’expansion de pays émergents, mais également à une trop forte pression sur les coûts, la stratégie d’entreprise évolue alors vers de nouvelles configurations paradigmatiques. Au coeur de sa nouvelle mécanique d’élaboration : l’innovation.

En effet, les organisations sont de plus en plus tributaires de leur capacité à transformer continuellement leur environnement ou le jeu concurrentiel. C’est pourquoi les nouveaux rôles et enjeux de la stratégie d’entreprise revêtent un caractère plus innovant, facilitant les modifications de la chaîne de valeur et des modèles organisationnels. L’entreprise apprenante saura faire face à cette nécessité, en exploitant autant qu’en explorant de nouveaux leviers de compétitivité. C’est l’ambidextrie organisationnelle.

Cette approche implique de nouveaux axes de réflexions pour les entreprises : comment impliquer l’organisation dans ce processus de renouvellement continu ? Et surtout comment créer le cadre qui l’accompagne et le diffuse ? Pour ce faire, la stratégie d’entreprise doit favoriser la mise en place de passerelles et éviter de se retrancher derrière un contrôle du risque et de la faisabilité technique ou économique pour adopter un comportement plus entrepreneurial : prendre plus de risques et tenter de se renouveler en impliquant toute l’organisation. Casser les pratiques de gestion sclérosées et permettre d’appréhender différemment l’organisation du travail tout en diffusant une dynamique d’innovation continue apparaît alors comme la stratégie gagnante.

L’incrémentalisme logique comme point de départ

Face à la complexité de l’univers stratégique et la multitude de recettes disponibles, une stratégie d’innovation doit aujourd’hui prendre en considération la notion d’incrémentalisme logique : cette notion postule que les organisations peuvent délibérément susciter l’apparition d’idées innovantes et de solutions pour les tester créant un pont entre l’intentionnalité des dirigeants et l’émergence organisationnelle. De ce fait, l’élaboration de cette stratégie, portée par des engagements continus et collectifs, se fait par expérimentations et apprentissages, en opposition à une formulation ponctuelle, centralisée et fermée sur elle-même. Cela fait écho au concept d’organisation apprenante, capable de se renouveler continuellement grâce à un management prônant la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences dont elle dispose, mais faisant également confiance à un écosystème externe qu’elle entretient.

Une approche cognitive de l’émergence des stratégies d’innovation

Le mythe du dirigeant charismatique et visionnaire guidé par son leadership s’estompe, pour laisser de plus en plus de place à la notion de rationalité collective. Chercher à comprendre cette rationalité et l’efficacité stratégique qui en découle, c’est aussi tenter de décrypter le processus de décision stratégique tel qu’il se déroule réellement dans l’organisation. Les dirigeants confrontés à tant de partis pris différents créent inconsciemment des biais cognitifs pour faire correspondre leurs propres interprétations de la réalité. L’élaboration de stratégies ou de processus d’innovation exempts de distorsions paraît désespérément inatteignable. On perçoit donc facilement les limites de la planification « top down »
fondée sur une rationalité centralisée et absolue.

La stratégie d’innovation peut donc se construire de manière collective au travers la prise en compte de processus mentaux tel que la perception collective, l’intuition, et surtout la notion de choix collectif. Autant de termes appartenant aux champs de la psychologie cognitive, qui nous invitent à réfléchir sur la notion de rationalité et de processus de prise de décision, au regard des nombreux facteurs à prendre en considération dans la démarche d’innovation. Pour Herbert Simon, économiste et psychologue cognitiviste ayant reçu le « prix Nobel » d’économie en 1978, les processus mentaux qui accompagnent la démarche de décision stratégique sont des tentatives de résolution de problèmes. Selon lui, « Le secret de la résolution de problèmes, c’est qu’il n’y a pas de secret. C’est un travail de structures complexes reliant des éléments simples et familiers ».

En essayant d’éclaircir la boîte noire de la stratégie d’innovation, nous constatons que pour une organisation, savoir créer une dynamique d’interprétation continue de son environnement et/ou de faits banals, ainsi que permettre l’intégration du « tester et expérimenter » sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, répond aux nouveaux enjeux stratégiques de demain. Inutile de rechercher un avantage concurrentiel durable quand une succession d’offensives intenses et soudaines apparaît beaucoup plus efficace. Cela rompt le statu quo et force à prendre l’initiative en se créant une série d’avantages temporaires au travers notamment de partenariats ou de politique d’innovation ouverte vers l’externe.

L’ambidextrie organisationnelle, précurseur de la Corporate Entrepreneurship Strategy

Une organisation ambidextre, qui se caractérise par sa capacité à explorer autant que d’exploiter, revêt une apparence résolument entrepreneuriale, et ses principes doivent attirer l’attention des dirigeants sur le rôle et l’importance des comportements entrepreneuriaux dans l’apprentissage et le renouvellement de l’organisation. Ceux-ci représentent une force motrice pour percevoir les opportunités, fondées sur des capacités nouvelles, non encore reconnues et distinguées par les décisionnaires, mais détectées par des collaborateurs ou des partenaires extérieurs plus proches des réalités clients ou même fournisseurs.

J.G. Covin et M.P. Miles proposent quatre attributs à la Corporate Entrepreneurship Strategy qui répondent au renouvellement stratégique, aux processus d’innovation interne et/ou externe ainsi qu’aux mutations du jeu concurrentiel :

o Sustained Regeneration : caractérise le fait d’introduire régulièrement et continuellement de nouveaux produits et services ou entrer sur de nouveaux marchés, afin de capitaliser sur la saisie d’opportunités.

o Organizational Rejuvenation : c’est une démarche par laquelle les organisations recherchent à maintenir ou améliorer leur position dans le jeu concurrentiel en transformant continuellement les processus internes, structures et/ou compétences. Elle sous-tend également la notion de management de l’innovation.

o Strategic Renewal : caractérise la redéfinition des relations entre l’environnement de l’entreprise et sa stratégie, de façon émergente et collective.

o Domain Redefinition : définit la création et la redéfinition proactive – émanant de l’ensemble des collaborateurs – de marché non reconnu par la concurrence, tels que la recherche d’opportunités Océan Bleu ou de partenariats et acquisitions innovants.

Pour inciter ces comportements, les entreprises doivent créer des mécanismes visant à appréhender et rendre efficace le savoir résultant des expériences menées par les collaborateurs, tout le long de la chaine de valeur de l’organisation. Elle doit également valoriser la prise de risque. Évaluer, analyser et récompenser les succès, mais aussi les échecs de ces entrepreneurs se révèle un élément décisif pour l’élaboration continue d’une stratégie d’innovation, en tant que processus social d’apprentissage et de disruption potentielle. La Corporate Entrepreneurship Strategy dispose donc de suffisamment d’atouts pour être envisagée aussi bien comme une stratégie d’entreprise ou politique d’innovation permettant de répondre aux nouveaux rôles et enjeux de la stratégie.

Par Jean-Christophe Tixier Consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

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