Les Echos – 16 décembre 2016 :

Le 9 novembre 2016 dernier, l’élection de Donald Trump en tant que 45e président des États-Unis faisait mentir tous les pronostics présentés par les médias américains depuis des mois. Le revers est tel que plusieurs éditorialistes de grands quotidiens se sont retrouvés dans l’obligation de faire leur mea culpa.

Et les propos sont sans retenue : « les médias ont manqué un rendez-vous avec l’Histoire » selon Margaret Sullivan du Washington Post. Pour Jim Rutenberg, du New York Times, « La technologie […] et la modélisation sophistiquée des données n’ont pu sauver le journalisme américain ».

Ainsi, alors que 84 % des rédactions prédisaient encore la victoire d’Hillary Clinton mardi après-midi, il s’avère que leurs indicateurs ne reflétaient finalement pas la réalité. Mais cette confiance aveugle envers les chiffres est-elle l’apanage des seuls médias ? Ne sommes-nous pas, nous aussi, dans le monde de l’entreprise, grands consommateurs de chiffres ?

L’entreprise et les chiffres

« Indicateurs », « KPI », « monitoring », « reporting », autant de noms pour désigner la surabondance de chiffres qui touche tous les échelons de l’entreprise. L’objectif louable derrière cette boulimie numérique est de donner le plus de visibilité possible sur l’activité de l’entreprise. Mais quel sens y a-t-il derrière ces chiffres ? Ne les utilisons-nous pas pour nous dédouaner de notre capacité de jugement et de décision ? Voire les utilisons-nous réellement ?

Sans être alarmiste, nous pouvons cependant tous constater que le temps que nous passons à faire du reporting croit rapidement. L’expérience nous montre également que bon nombre de ces chiffres sont, au mieux, survolés dans un tableau au cours d’une réunion ou d’un comité quelconque. Seule une poignée de ces indicateurs sont, au final, réellement pertinents. Seuls quelques autres sont suivis et discutés en haut lieu. Et les indicateurs suivis ne sont pas toujours ceux qui sont pertinents.

Dans ce contexte, attention à ne pas tomber dans la même situation que les médias américains qui, obnubilés par des sondages biaisés, n’ont pas voulu regarder ce qu’il se passait réellement autour d’eux. »Les chiffres n’étaient pas seulement un mauvais guide, […] ils étaient comme une bretelle de sortie qui nous écarte de la réalité » analyse le New York Time.

Pourtant, ce travail, s’il est bien fait et bien exploité, est nécessaire à l’entreprise. De bons indicateurs et un bon suivi de ces indicateurs permettent de s’assurer que nos équipes sont bien dimensionnées par rapport à la charge de travail, que nous répondons correctement aux attentes de nos clients, d’anticiper les dérives dans nos projets, d’avoir des alertes pour éviter que certaines situations dérapent, etc.

Le problème n’est donc peut-être pas dans les chiffres eux-mêmes, mais dans l’attente que nous en avons.

Les chiffres ne pensent pas

Les indicateurs ne sont pas un remède miracle aux maux de l’entreprise. Mal implémenter, ils deviennent au contraire une lourdeur qui perturbe le travail des opérationnels et sont de mauvais conseils pour les managers en leur donnant une vue faussée de la réalité. La bonne – ou mauvaise – définition de nos indicateurs est donc le moment clé qui va déterminer ce qu’ils apporteront à notre entreprise.

Car les chiffres ne pensent pas, ils n’ont pas d’intention, ils disent ce qu’on leur dit de dire. La question à se poser est donc : qu’est-ce que nous, nous qui mettons en place ces indicateurs, nous qui avons des intentions, leur demandons-nous de dire et quelle analyse comptons-nous en tirer ?

La neutralité des chiffres est autant une qualité recherchée qu’un piège potentiel. Ne pouvant supporter l’idée d’un Trump victorieux, les médias américains se sont donc confortablement reposés sur les chiffres des sondages pour continuer à assener leur propre vision de la réalité. Leur erreur aura été d’ignorer sciemment une règle fondamentale de l’analyse des données : la signification d’un chiffre doit toujours être challengée !

Il y a autant de questions à se poser au moment de la création d’un indicateur qu’au moment de sa lecture. Ces questions doivent être autant techniques (quelle population, combien d’occurrences, quel niveau de détail, quelle règle de calcul, etc.) que stratégiques (que vouliez-vous mettre en lumière avec cet indicateur ? Est-ce représentatif de la réalité de vos équipes ? etc.).

Ainsi, un indicateur ne doit jamais être figé ni être tenu pour acquis.

Repenser nos modèles

L’élection de Trump était-elle imprévisible ? Non ! Certaines personnes, comme le professeur Allan Lichtman, avaient développé d’autres modèles qui avaient, eux, prédit ce résultat. De la même manière : une dérive vers un aveuglement de l’entreprise par les chiffres n’est pas inéluctable.

La question est de savoir si nous sommes prêts à sortir de notre zone de confort et à remettre en cause tous ces chiffres si rassurants. Un travail doit être fait pour identifier les indicateurs pertinents, utiles et utilisés. N’attendons pas que la réalité nous rattrape et nous montre que nous suivions les mauvais indicateurs.

Si les chiffres sont indispensables à l’entreprise, ils ne doivent pas se substituer à notre capacité de jugement et transformer nos managers en gestionnaires.

Par Thibaut Sonnet  Consultant du cabinet VIATYS conseil

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