D’abord créée dans les start-up et dans les services, la fonction de « Chief Happiness Officer » fait partie de ces métiers nés dans la Silicon Valley, qui commencent à se développer en France. Le « CHO » fait en sorte que les salariés se sentent plus heureux au travail en partant du postulat que des collaborateurs plus heureux sont plus impliqués et plus efficaces. Parfois mise en doute, leur efficacité dépend principalement de l’adhésion du management.

La notion de bienveillance dans le management

D’après le dictionnaire, « la bienveillance est une disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui ».

Dans l’entreprise, le management par la bienveillance est en opposition avec le « management pyramidal », jugé prétentieux. Au-delà des individus, c’est l’entreprise globalement qui doit être bienveillante car dans les années à venir l’attachement des individus à leur entreprise sera de plus en plus faible (générations Y et Z).
Pour préparer l’avenir et s’entourer des meilleurs collaborateurs les entreprises doivent donc se mettre en ordre de marche et changer leur modèle de management.

La raison d’être du Chief Happiness Officer

Le Chief Happiness Officer ou « Responsable du Bonheur », a pour principale mission de s’assurer du bonheur des salariés. Nouvelle fonction à mi-chemin entre RH et communication interne, ce poste suscite souvent la curiosité et à la fois un peu d’incrédulité.
Au quotidien le Chief Happiness Officer occupe pourtant des fonctions assez concrètes qui reflètent la culture d’entreprise et sont elles aussi soumises à des objectifs.

Répondre aux attentes des jeunes générations

En matière de satisfaction au travail, la France se classe douzième sur quinze pays (baromètre Edenred-Ipsos Juin 2016). Des entreprises ont ainsi décidé d’embaucher des CHO chargés de s’assurer du bien-être de leurs collaborateurs.

En France, les CHO sont surtout présents dans de jeunes sociétés du numérique telles que BlaBlaCar ou A Little Market. Composées de salariés ayant une trentaine d’années en moyenne, elles sont très marquées par la génération Y en quête d’un management flexible et convivial. Ces entreprises ont donc fait le choix de répondre aux attentes de leurs salariés et recrutent non plus des DRH mais des CHO.

En plaçant l’humain au centre des préoccupations, la fonction convient bien aux entreprises qui ont opté pour des pratiques managériales innovantes où le dialogue entre les différentes fonctions est perçu comme un gage de succès.

Tisser des liens entre les collaborateurs

Le rôle du CHO est aussi de créer une culture de travail forte et d’améliorer les relations entre collaborateurs, dans le but d’améliorer le travail en équipe.

Ceci est particulièrement valable dans les boîtes Tech qui, au fur et à mesure de leur croissance, voient parfois l’ambiance et l’esprit des débuts se perdre. Les patrons de start-up trop affairés par le développement de leur société confient désormais cette tâche à une tierce personne, laquelle doit savoir être fédératrice, bonne en communication, autonome et s’adresser à tous les profils de salariés.

Repenser l’organisation

Outre les actions visant à améliorer le bien-être des salariés, il s’agit également de réfléchir aux changements d’organisation plus en profondeur.

Chez « On Vous Héberge », le CHO de la société relate que « le télétravail était demandé par de nombreux salariés mais la direction n’y était pas favorable ». Il a donc mis en place un groupe expérimental pour vérifier quels métiers se prêtaient le plus au télétravail. Il s’est aperçu finalement qu’il s’agissait plus d’une question de confiance que d’organisation.

Les CHO peuvent également aider à la mobilité interne des salariés. C’est le cas d’Ornella Paysé, CHO chez « Nuxeo », qui depuis son arrivée a permis à 40 personnes du groupe de changer de service. Elle précise : « Je mets les moyens en place pour aider les collaborateurs à trouver et à intégrer de nouvelles missions, l’objectif étant de leur permettre de s’épanouir au travail ».

Améliorer les performances

L’idée d’accorder plus d’importance au bonheur des salariés concourt par ailleurs à augmenter leurs performances.

Alexander Kjerulf, reconnu comme l’un des plus grands experts du bonheur au travail, indique que « des employés heureux prennent des meilleures décisions, gèrent mieux leur temps, et possèdent d’autres compétences essentielles au leadership ». Pour Laurence Vanhée, CHO chez « Happyformance », de nombreuses études universitaires (MIT, Harvard) ont montré qu’il existait une corrélation positive entre la proportion de salariés heureux et la performance. « Par exemple, savez-vous qu’un salarié heureux est en moyenne deux fois moins malade ? Qu’il est six fois moins absent ? Ou qu’il est neuf fois plus loyal. »
En plus d’être plus performants et productifs, les salariés heureux ont plus de chances de rester longtemps dans l’entreprise qui économisera de l’argent en évitant des coûts de recrutement et de formation importants pour remplacer les salariés partants.

Changer les mentalités

Les CHO veulent aussi faire évoluer les mentalités en aidant les managers à vaincre leurs réticences. Ex-CHO de la Sécurité Sociale belge, Laurence Vanhée a dû se montrer persévérante pour convaincre sa direction de laisser les salariés choisir de pointer ou non, matin et soir. Elle explique que « les freins sont multiples, les managers étant pour la plupart ancrés dans leurs certitudes et craignant de perdre en pouvoir et d’être critiqués ». Globalement, ceux qui ne jouent pas le jeu sont faciles à détecter : ce sont les groupes qui laissent peu de marge de manœuvre à leur CHO, ne les convient pas aux réunions importantes, ni à être en rapport direct avec le Top Management.

Remettre en question les standards du management constitue aujourd’hui un défi majeur pour les entreprises.

Mais la bienveillance génère de l’énergie positive, et ceci est aussi valable pour elles. Ces dernières ne pourront pas passer outre leur capacité à être bienveillantes avec leurs salariés si elles souhaitent réduire leur turn-over. Certes le contexte économique parfois rude tend à reléguer au second plan le « côté humain » pour des sociétés. Mais cette vue « court-termiste » risque de se retourner assez vite contre elles si dans les années qui arrivent elles ne se donnent pas les moyens d’adopter, grâce notamment aux CHO, un comportement plus éthique.

Par Michaël Naccache Senior Manager du cabinet ADWAY

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