0 comments on “AnaCredit, une lueur d’espoir pour les banques ?”

AnaCredit, une lueur d’espoir pour les banques ?

Revue Banque – 7 mars 2017 :

L’Analytical Credit Dataset, ou AnaCredit, est un projet européen, piloté par la BCE en appui sur le Système Européen des Banques Centrales, qui vise à établir une base de données détaillées sur la distribution de crédit au sein de l’Union Européenne. Après la publication du règlement le 18 mai dernier cadrant les grands principes de la collecte, les institutions financières, principaux vecteurs d’alimentation de la base, ont reçu début novembre les premiers éléments méthodologiques du Manuel AnaCredit, comportant notamment les détails fonctionnels sur la détermination du périmètre éligible (typologies de clientèles et d’opérations). Encore une contrainte règlementaire ? Oui mais certains préfèrent souligner l’autonomie potentielle que ces données vont accorder à la BCE, donc une fin possible à l’escalade prudentielle entamée en 2007.

Il ne faut pas s’y tromper. AnaCredit est en premier lieu un rapport règlementaire obligatoire pour les banques de taille systémique et établit de nouveaux standards. En termes de périmètre, le règlement se veut exhaustif des lignes de crédits octroyées, à l’exception des encours inférieurs à 25000€ et des prêts aux personnes physiques qui sont, pour le moment, exclus de la livraison. Si la centaine d’informations granulaires demandées ne dépaysera pas les équipes rodées à leur manipulation (notamment depuis les AQR 2014, un gigantesque audit mené par la BCE pour marquer sa prise de fonction par une évaluation des actifs bancaires), les modalités de livraison sont, elles, plus surprenantes.

En effet, le règlement définit autant de jeux de données que de thématiques métier (par exemple, un jeu de données comptables ou un jeu de données relatives aux garanties reçues), et chaque jeu de données, en plus d’une remise trimestrielle, peut faire l’objet d’une demande ad hoc de la part du superviseur national (en France, il s’agit de l’Autorité de Contrôle Prudentiel & Résolution, émanation de la Banque de France). Une demande ad hoc consisterait par exemple à demander la fourniture des jeux de données 4 et 9 le 23 du mois sur une filiale d’affacturage, et non plus à un niveau consolidant le plus élevé sur un arrêté mensuel ou trimestriel.

Ce fonctionnement fixe donc de nouvelles exigences en termes de flexibilité, tant du point de vue organisationnel que technique. Car de nombreuses équipes fournissent aujourd’hui un effort très conséquent une fois par trimestre sur une courte période pour produire une importante batterie de reportings réglementaires, avec des outils alimentés encore souvent alimentés une fois par mois ou même une seule fois par trimestre. Or demain, ces équipes pourront être sollicitées au jour le jour, comme lors des exercices Fire Drill menés par la BCE à l’automne dernier, et devront disposer dans leurs outils habituels de la vision Risque la plus fraîche possible, c’est-à-dire d’une photographie du portefeuille datant de la veille voire du jour même pour les opérations de marché.

Encore plus de données, encore plus de flux, encore plus de volume d’informations, encore plus de contraintes sur les délais (le superviseur allemand cible une remise à J+6 en situation courante), il s’agit bien d’un nouveau défi technique à relever pour des banques en pleine mutation technologique, avec à la clef un nouvel enjeu de conformité, la production AnaCredit étant obligatoire dès le quatrième trimestre 2017. Pour ne laisser planer aucun doute sur le sujet, le règlement, à travers l’article 18, prévoit d’ores et déjà la possibilité de sanctionner, à la fois par la BCE mais également par le superviseur local, les établissements qui seraient dans l’incapacité de justifier le non-respect de leurs obligations de déclarations statistiques. Avec des amendes allant de 10 000 à 200 000€ selon la typologie d’anomalie (du simple retard de livraison jusqu’à l’obstruction dans l’audit des résultats par la BCE) relevée à chaque sollicitation, la BCE place la barre haute.

Pas vraiment d’inquiétude cependant, car au-delà de la menace, les banques systémiques ont tout intérêt à jouer le jeu. Car pour elles, produire l’AnaCredit ne sera que le fruit de la profonde refonte de leur infrastructure entamée depuis quelques années, poussée par l’évolution des besoins de clients, les innovations technologiques ainsi que le renforcement des exigences réglementaires comme celles liées à la pratique des reportings risques (parmi lesquelles la circulaire BCBS239 figure en tête). Cette adaptation a conduit les banques à se doter de gigantesques hubs de données très hétérogènes, avec des définitions normalisées à l’échelle de leur groupe et donc partagées avec leurs filiales & succursales, des référentiels enfin administrés de façon pro-active, des plans de contrôles plus souvent pertinents. Mieux, le panel de données collectées, qui se chiffre par centaines, a été conçu de manière anticipative, de façon à adresser l’ensemble des futurs besoins réglementaires, tels que les normes IFRS9 ou l’AnaCredit aux échéances similaires.

De plus, à travers l’enrichissement d’une super base de données relatives aux crédits et au risque de crédit, AnaCredit a vocation à faciliter le travail de la BCE en termes de production de statistiques économiques, d’analyses prudentielles et d’arbitrages sur les impacts des politiques monétaires notamment en termes de coût du crédit et de défaillances d’entreprises. Cette base de données, alimentée de façon industrielle et automatisée, offre surtout la possibilité à la BCE et aux Banques Centrales Nationales de mener leurs propres analyses à distance, sans systématiquement passer par de coûteuses missions d’inspection locales ou de nouveaux reportings complexes à exploiter. Cela n’enlève rien aux discussions quasi permanentes entre les autorités et les établissements supervisés, mais cela permet a minima de soulager ces derniers d’une charge de production chronophage et à faible valeur ajoutée. Et si 2017 sera l’année de l’AnaCredit « v0 », il se conçoit aisément, à la manière d’un logiciel ou d’applications pour smartphone, des versions ultérieures de l’AnaCredit. Une v1 puis une v2 et ainsi de suite pour étoffer le périmètre, le nombre et la typologie de données collectées : ce nouveau mode de fonctionnement permet aux autorités de glaner des informations très granulaires en lieu et place des reportings réglementaires qui fourmillent d’indicateurs très agrégés. De là à rêver de la fin de l’escalade prudentielle, il n’y a qu’un pas… et sans doute encore beaucoup de marge !

Par Adrien Aubert, Senior Manager du cabinet VERTUO conseil

0 comments on “Le régime général de lanceur d’alerte va-t-il responsabiliser le secteur privé ?”

Le régime général de lanceur d’alerte va-t-il responsabiliser le secteur privé ?

Les Echos – 22 février 2017 :

Le 9 décembre dernier était promulguée la loi relative à la transparence, la lutte contre la corruption et la modernisation de la vie économique, dite loi Sapin 2. L’une des dispositions les plus connues de cette loi est l’introduction d’un régime général concernant les lanceurs d’alerte. Il ressort de ce texte que ce régime est homogène et proportionné aux différents enjeux qu’il entend défendre.

Tout en assurant au lanceur d’alerte une protection, tant du point de vue des poursuites pénales qu’au sein de la structure dans laquelle il évolue, cette loi a l’avantage de protéger les intérêts des entreprises contre toute dénonciation calomnieuse ou tout dénigrement par exemple. En effet, les lanceurs d’alertes peuvent aussi bien dénoncer des faits répréhensibles par la loi que d’autres qui relèvent de problématiques éthiques et déontologiques, et constituent une « menace ou un préjudice grave pour l’intérêt général » (Article 6, Loi n°2016-1691 du 9 décembre 2016). Il revenait donc au législateur de placer un curseur, de définir un cadre dans lequel pourraient être conciliées et la loi et la morale propre à chaque individu, mais également les intérêts légitimes des entreprises. La loi Sapin 2 entend donc rassurer les lanceurs d’alerte tout en responsabilisant les structures qui les accueillent.

0 comments on “Blockchain: A storm in the Fund Industry ?”

Blockchain: A storm in the Fund Industry ?

In the early stage of stock exchanges, trading was a very straightforward process without any intermediaries involved. An investor was selling its asset of value and directly received a payment in return.

However, over the time, the financial industry has continuously evolved toward a more complex model where an increasing number of parties are now involved in each transaction. As we will see with a zoom on the Funds industry, this increase in complexity had a huge impact in term of cost, timeliness and regulatory requirements to process transactions.

On the other hand, a new technology has recently started to grab everyone’s attention in this industry as it has the potential to completely reshuffle it…Blockchain.

Indeed, the technology behind the digital currency “Bitcoin”, has the potential to get rid of many intermediaries of the sector by automating processes and to lead to significant time and cost savings for the fund distribution.

Read the full white paper (pdf) « Blockchain: A storm in the Fund Industry? » by our consultant Nelson Dossogne.

0 comments on “Carlos Tavares s’engage à respecter les accords sur l’emploi en cours chez Opel”

Carlos Tavares s’engage à respecter les accords sur l’emploi en cours chez Opel

Autoactu – 22 février 2017 :

Après avoir rencontré les représentants du personnel d’Opel, le groupe PSA a affirmé qu’il respecterait les accords existants chez Opel dans tous les pays européens. Une fois le terme de ces accords atteint, la CGT craint « de violentes attaques sur le terrain de l’emploi des deux côtés de la frontière » franco-allemande.

Le projet de rachat d’Opel par PSA avance. Le patron du groupe français, Carlos Tavares, a rencontré lundi les présidents du syndicat allemand IG Metall, Jörg Hofman, et le président du comité d’entreprise européen d’Opel et Vauxhall, Wolfgang Schäfer-Klug. A cette occasion, PSA a « réaffirmé son engagement de respecter les accords existants dans tous les pays européens et de continuer le dialogue avec toutes les parties », selon un communiqué commun. Les accords en vigueur chez Opel prévoient de ne procéder à aucun licenciement économique dans les usines allemandes d’ici fin 2018, et d’investir dans ces sites au moins jusqu’en 2020.
PSA ajoute vouloir « coopérer étroitement avec les instances représentatives du personnel d’Opel et IG Metall pour trouver ensemble le chemin qui permettra de créer avec la direction d’Opel un champion européen aux racines franco-allemandes afin de protéger l’entreprise et ses salariés ». En d’autres termes, il s’agira de trouver comment rendre Opel enfin rentable après que GM ait perdu 15 milliards d’euros en Europe au cours de ces 15 dernières années malgré l’arrêt de la distribution de Chevrolet. Or, avec aux commandes Carlos Tavares dont la rentabilité fait figure d’obsession, « on peut s’attendre à de violentes attaques sur le terrain de l’emploi en Allemagne comme en France après 2018 (date de fin des accords Opel, NDLR) », craint Jean-Pierre Mercier, délégué général CGT de PSA. « Nous allons nous y préparer. Nous sommes d’ailleurs en train de prendre contact avec IG Metall et les syndicats anglais pour travailler ensemble sur la question de l’emploi », ajoute-t-il.

24 usines entre Opel et PSA

Les craintes de la CGT pour les usines françaises tiennent au fait que le rachat d’Opel créerait beaucoup de doublons industriels avec des sites de production qui ne tournent pas tous à pleine capacité. PSA possède 14 usines en Europe et Opel une dizaine, dont 6 usines d’assemblage (Rüsselsheim et Eisenach en Allemagne, Luton et Ellesmere Port au Royaume-Uni, Saragosse en Espagne et Gliwice en Pologne). En 2015, Opel a produit 940 847 véhicules en Europe et PSA, plus de 1,8 million. Les deux groupes possèdent également plusieurs centres de R&D que PSA pourrait chercher à mutualiser.

Pour Christian Lafaye, délégué général FO, l’heure n’est pas à l’inquiétude. « PSA a fortement épuré ses effectifs français au cours des dernières années avec des plans de départs volontaires et de gros efforts ont été fournis pour faire des sites français des usines hyper compétitives. Je suppose que PSA négociera avec les représentants d’Opel des accords de compétitivité du même type, qui comprendront des plans de départs volontaires mais aucun licenciement économique », explique-t-il.

Pour Adrien Aubert, senior manager chez Vertuo Conseil, cela ne se traduira pas non plus par des fermetures d’usines. « Carlos Tavares se saisit là d’une opportunité pour reprendre position dans la course aux volumes et aux économies d’échelle. Ce gain en volumes se concentre sur le marché européen alors que l’ambition de PSA est de s’internationaliser ; mais l’Europe est le seul marché de PSA en réelle croissance pour le moment puisqu’en Russie et en Amérique latine, les ventes s’effondrent. Or, fermer des usines en Europe, ça ne permet pas de faire plus de voitures. Le risque pèse seulement sur les sites anglais d’Opel selon l’issue des négociations liées au Brexit », dit-il.

GM Europe emploie 38 000 personnes dont la moitié en Allemagne. En Grande-Bretagne, les effectifs sont de 4 500 personnes pour Vauxhall.

–Emilie Binois

0 comments on “Réduction des coûts : uniquement une étape de la transformation continue”

Réduction des coûts : uniquement une étape de la transformation continue

Les Echos – 22 février 2017 :

La réduction des coûts ne peut plus être envisagée de manière isolée, elle doit s’inscrire dans le cadre d’une transformation continue. Plus que jamais, il est donc important de repenser la finalité et la manière de mener à bien les plans de réduction des coûts, car ces derniers s’installent de manière durable dans le paysage.

Face à une conjoncture difficile caractérisée par une combinaison inédite de facteurs, un haut niveau d’incertitude pèse sur les acteurs du secteur bancaire. Ils doivent désormais vivre avec des revenus financiers moins élevés, ils devront très certainement mener à bien des plans de réduction des coûts plus fréquents, et il sera de plus en plus difficile de garantir le maintien des économies réalisées d’une année à l’autre. Plus que jamais, il est donc important de repenser la finalité et la manière de mener à bien les plans de réduction des coûts, car ces derniers s’installent de manière durable dans le paysage.

0 comments on “DevOps : une opportunité pour le secteur bancaire et assurantiel pour innover”

DevOps : une opportunité pour le secteur bancaire et assurantiel pour innover

Le Journal du Net – 21 février 2017 :

« No go » pour la mise en production de l’application ! Voici deux mots que craignent notamment les équipes de développement. En parallèle, le business est furieux et chacun accuse l’autre d’incompétence. Comment éviter cet écueil ? Une des solutions s’appelle DevOps.

Alors que les approches itératives Agile ont rapproché le business et les équipes de développements, DevOps rajoute les équipes chargées de l’exploitation et de la surveillance de l’infrastructure. Ainsi, les équipes de développements (Dev) sont associées aux équipes d’exploitation (Ops en anglais) dans la production d’une application. Ces méthodes se sont répandues dans différents secteurs d’activités. Selon une étude Gartner diffusée en 2016, plus de 25% des grandes organisations qui forment le « Global 2000 » auront leur stratégie IT définie par cette philosophie.

0 comments on “Le jeu, partie intégrante d’une transformation d’entreprise”

Le jeu, partie intégrante d’une transformation d’entreprise

Le Journal du Net – 21 février 2017 :

Les marques succombent de plus en plus à la gamification afin de proposer une expérience client ludique qui intégre le jeu à leur stratégie de conquête et de fidélisation client. Mais est-ce suffisant ?

« PokémonGo », « Pokéstop »… il n’y a pas si longtemps nos discussions à la machine à café prenaient une toute autre dimension. La société n’hésitait pas à courir les rues à la conquête de ce phénomène virtuel dans un seul objectif : gagner des niveaux pour s’évaluer auprès de son entourage.

Intégrer le jeu dans une stratégie marketing est devenue monnaie courante pour les marques. Cette pratique qui porte le nom de gamification révèle en effet tout son intérêt : engager son audience, la captiver pour la fidéliser sur le long terme. Cependant, face à une société de plus en plus connectée et digitale, les marques doivent redoubler d’efforts. Un simple jeu concours ne permet plus de fidéliser et de rester compétitifs sur le marché. Certaines marques n’hésitent pas à sortir le grand « Jeu » en surfant sur la vague de la gamification. Les experts prévoient, en outre, un boom de plus de 50% d’augmentation de l’utilisation de la gamification à l’horizon 2020».

Gamification mais encore ?

Dans la presse, en entreprise le terme « gamification » se propage, mais quelle définition se cache derrière ce néologisme ? Ce processus de ludification consiste à reprendre les caractéristiques clés d’un jeu grand public et de les intégrer dans un processus professionnel. Les notions de challenge, niveau, statut, badge, quiz, score… s’intègrent dans l’univers professionnel.

Ce phénomène est promis à un bel avenir. 70% des Français jouent aux jeux vidéo. Le marché mondial de la gamification pèse 2,8 milliards de dollars en 2016 (source Cabinet M2 Research).Les prévisions pour 2019 sont encore plus révélatrices : + de 6 milliards de dollars avec un taux de croissance de 48%.

Les programmes de fidélité, prémices de la gamification.

Les grandes marques de cosmétiques, les compagnies aériennes, les banques, les chaînes hôtelières… l’ensemble des enseignes conçoivent un programme de fidélité toujours plus détaillé pour plus d’attractivité, d’engagement, d’incitation à la consommation.

Sephora, par exemple, excelle dans le domaine et propose à sa clientèle de cumuler des points pour chaque achat, de la récompenser en lui offrant des cadeaux à chaque seuil d’achat franchi et de lui proposer un statut grâce à des typologies de cartes lui donnant une importance privilégiée (cartes « gold », « black »). En proposant un programme de fidélité, des jeux concours, en créant des communautés à travers les réseaux sociaux facilitant les bons conseils entre adhérents, les marques usent déjà des mécaniques de jeu. Mais face à la concurrence et à la pluralité des systèmes de fidélisation, les marques doivent redoubler d’efforts.

Gamifier : un enjeu majeur pour les marques

Les entreprises ont grand intérêt à copier les guidelines des jeux vidéo. La gamification apparaît comme un principal levier d’innovation, de renforcement positif, d’engagement à ce jour, rendant le joueur acteur de son expérience avec la marque.

Certaines marques ont déjà compris l’enjeu majeur que représentait la gamification au sein d’une stratégie de marketing. Dans un objectif de visibilité auprès d’une cible plus jeune, en janvier dernier, Milka Biscuit a su se démarquer et gagner des parts de marché en lançant un jeu publicitaire advergame. En connectant leurs smartphones entre eux, amis, famille, pouvaient se challenger et gagner des récompenses en lien avec les produits de la marque. Résultats : 1,2 million de téléchargements avec une hausse des ventes de 17%.
Dans le domaine public, la gamification aussi porte ses fruits. L’idée lumineuse de Volkswagen était de transformer des escaliers dans un métro en piano géant ! Résultat : 66% des usagers de transports en commun ont préféré utiliser ces escaliers aux escalators !

Mais cela ne s’avère pas suffisant sur le long terme, pour qu’une transformation d’entreprise soit une réussite, la gamification doit faire partie intégrante d’une stratégie d’entreprise et ne doit pas faire l’objet d’opérations ponctuelles.

La gamification source de productivité en interne

Élément de management, la gamification s’emploie en interne pour engager les collaborateurs à atteindre des objectifs précis et récompensés. Ce modèle peut être utilisé notamment pour motiver les commerciaux d’une entreprise, les challenger entre eux à travers des plateformes CRM de façon ludique, dans une atmosphère conviviale, pour les inciter à optimiser leurs ventes. Ajouter des éléments de gamification renforce le sentiment d’appartenance des employés. « La gamification est un élément de management qui doit faire partie de la transformation de l’entreprise. Si cette transformation n’est pas là, saupoudrer de la Gamification ne marchera pas »indique Guillaume Roques, Vice-Président relation développeurs chez Salesforce. Face à cette ludification des pratiques collaboratives internes entreprise, le service RH use de la gamification pour parfaire l’image de marque et qualifier le recrutement. L’Oréal fut un des pionner à se lancer avec un jeu en ligne « Reveal by L’oréal » en 2010 permettant à des prétendants stagiaires de se challenger à de futurs postes par des mises en situation en ligne.

Ces pratiques profitent aussi bien aux recruteurs qui ont une bonne visibilité sur le profil créatif des candidats et à ces derniers qui multiplient leur chance d’être recrutés selon d’autres critères que leur curriculum vitae ou leur lettre de motivation. Ces nouvelles méthodes favorisent les échanges sur les réseaux, le partage d’expérience et sont donc des leviers de visibilité pour la marque. De son côté, Mc Donald’s a lancé son jeu en ligne « World of Good » sollicitant les salariés à apprendre davantage sur la marque afin de développer le sentiment d’appartenance, pour qu’à terme ils deviennent ambassadeurs de la marque.

La gamification a toutefois ses limites, comme nous montre le phénomène Pokemon Go qui a suivi un lancement triomphant. Phénomène de mode, le succès du jeu tend aujourd’hui à s’étouffer.

Un des enjeux du jeu est le renouvellement de contenus par opposition à une opération marketing gamifiée one-off. En outre, il devient essentiel de lancer des jeux régulièrement, de créer des mises à jour. En interne, une mauvaise utilisation de la gamification peut entrainer une concurrence entre les employés créant alors travail individuel et démotivation sur le long terme. Pour que les effets du jeu perdurent sur le long terme, la gamification doit faire partie intégrante de l’ADN de l’entreprise en sollicitant d’une part les consommateurs acteurs de leur parcours mais également engager la communauté de salariés en interne pour assurer une meilleure productivité. Un engagement plus fort permet aux collaborateurs d’atteindre leurs objectifs rapidement tout en contribuant à une image de marque plus forte. La gamification est un modèle à ne pas négliger pour les années à venir. Lancez-vous sinon il sera trop tard alors… à vos Marques !

Par Louise Monegier du Sorbier consultante du cabinet ADWAY

0 comments on “Les lanceurs d’alertes reconnus d’utilité publique et privée, dans notre société”

Les lanceurs d’alertes reconnus d’utilité publique et privée, dans notre société

Les Echos – 21 février 2017 :

Le terme de lanceur d’alerte est apparu dans les années 1990, mais son sens actuel est relativement récent. Lorsque l’on énonce ce terme « lanceur d’alerte », nous ne pouvons pas passer à côté des révélations qui ont bouleversé les États-Unis en 2013 avec l’affaire Snowden. Ce sujet qui fait couler beaucoup d’encre pose clairement la question de conformité au sein des États et des entreprises.

Que ce soient les justices européennes ou américaines, les lanceurs d’alertes, en 2016, ont été récompensés suite aux diverses dérives dont ils ont révélé l’existence. La dénonciation, notamment dans le secteur bancaire ou des sociétés cotées, peut rapporter gros pour ceux qui s’élèvent contre des pratiques illégales.

La justice américaine encourage la dénonciation

Les récompenses attribuées à ces « gardes fous » sont directement liées à l’argent collecté suite aux sanctions prononcées contre les sociétés visées. Ainsi la Securities Exchange Commission (SEC) a attribué la bagatelle de 111 millions d’euros en 2016 pour inciter les présents lanceurs d’alerte à se muer en des relais de la conformité dans le monde de la finance. La loi Dodd Frank Act a aussi fortement insisté sur l’instauration d’une prime à la dénonciation sur les usages non conformes aux lois américaines ; ainsi la récompense, si la sanction dépasse le million de dollars, bénéficie à hauteur de 10 % à 30 % au lanceur d’alerte qui a remonté l’information qui a conduit à condamner la société visée.

Inédit en 2016, un lanceur d’alerte a refusé la prime accordée par la SEC pour le motif que le régulateur financier n’a pas puni les hauts dirigeants de la société, mais les actionnaires par la sanction financière envers cette entreprise. Ainsi, il explique que la société s’est vu adresser une lourde amende, mais les dirigeants de celle-ci sont partis en retraite sans ne jamais être inquiétés. En plus de dénoncer les mauvaises pratiques, le lanceur d’alerte a également indiqué le fait que des juristes de la SEC (public) ont des positions de séniors au sein de différentes banques (privé), ce qui conduit à de grosses collusions d’intérêts.

Une banque française fait les frais de la loi Sapin II

Plus récemment, la justice française a accordé (en appel), le statut de lanceur d’alerte à un collaborateur Natixis, qui a été licencié en 2008 pour avoir dénoncé une manipulation des cours au sein de cette banque d’investissement. La loi Sapin II adoptée en décembre 2016 indique clairement qu’un salarié qui dénonce des faits pouvant constituer un délit ou crime ne peut pas subir de représailles de la part de son entreprise. Par voie de conséquence, la cour d’appel signale à Natixis de réintégrer ce salarié et lui verser une indemnité conséquente. Cette jurisprudence pourrait voir éclore en France, des lanceurs d’alerte, qui comme aux États-Unis auraient un rôle prépondérant dans la surveillance des pratiques dans le domaine financier. En France, depuis les années 1990, les employeurs poursuivent leurs salariés suite aux révélations et la loi promulguée en décembre 2016 change la donne et pourrait bien faire inverser la tendance.

L’Europe étudie un statut de lanceur d’alerte au niveau européen

Un travail est en cours actuellement pour la création d’un « statut de lanceur d’alerte au niveau européen », mais se trouve face au dilemme où « L’Union européenne ne peut pas légiférer en matière pénale », en d’autres termes, c’est la justice du pays où la société se trouve qui fait foi et non une instance européenne. Une étude juridique est en cours, pour définir la faisabilité (ou non) de ce nouveau statut avec l’accord des états membres qui ont mis l’accent sur la transparence fiscale notamment. « J’insiste sur l’importance d’avoir une supervision européenne, et de ne pas laisser les États se prononcer eux-mêmes sur la question, car certains mettraient sans doute moins de zèle à offrir la protection » indique l’eurodéputée Virginie Rozière, dans une interview réalisée dans l’Express.

Cette instance européenne trouve pleinement son sens lorsqu’il est question de l’homogénéité des procédures ainsi que certaines affaires qui ont des répercussions en dehors du pays initialement concerné. Le sujet de l’évasion fiscale est un sujet crucial qui continue de faire parler de lui, après les initiatives FATCA puis AEOI (Automatic Exchange Of Information), c’est désormais à l’administration française de récompenser les indics du Fisc pour traquer les personnes susceptibles de ne pas se conformer à la fiscalité française. Les députés français ont voté mi-novembre, une mesure qui permet pendant 2 années à l’administration française de « rémunérer des informations adressées par des personnes étrangères aux administrations publiques afin de révéler un comportement frauduleux ». Bien sûr, des conditions sont nécessairement requises pour profiter de ces forfaits attribués aux informateurs, dans la mesure où l’affaire doit être d’une taille suffisamment critique.

Les salariés toujours mobilisés dans les grandes entreprises malgré un pourcentage en baisse

D’après un baromètre BVA/Cercle d’éthique des affaires/La Poste, lancé en 2012 ; environ 9 salariés sur 10 se déclaraient « probables » ou « certains » à la déclaration de faits graves au sein de leurs entreprises. Ce chiffre diminue de 21 points en 1 an, probablement la conséquence suite aux récents procès tels que les affaires Luxleaks (avec le lanceur d’alerte Antoine Deltour) et UBS France (avec la lanceuse d’alerte Stéphanie Gibaud) avec des retombées fortement négatives vis-à-vis du lanceur d’alerte. La loi Sapin 2 permettant depuis peu, de protéger l’informateur, le pourcentage de salariés impliqués devraient normalement repartir à la hausse suite au projet de loi allant dans ce sens.

Qui dit dénonciation, dit dérive…

L’incitation à la dénonciation, favorisée par un environnement complexe, est un moyen efficace pour les gouvernements de traquer les fraudeurs et ainsi sanctionner les entreprises qui « faussent les règles du jeu ». Néanmoins, de multiples dérives pourraient voir le jour avec une recrudescence d’informations erronées dans le simple but spéculatif. Ainsi, les cellules dédiées aux enquêtes financières vont devoir se retrousser les manches et réussir à démêler le vrai du faux, sans quoi, des informations rendues publiques et non avérées pourraient avoir des conséquences désastreuses sur les sociétés visées. Les entreprises vont devoir renforcer leurs contrôles en interne et former les collaborateurs aux bonnes pratiques, les auditeurs ont de beaux jours devant eux…

Par Benjamin Fradet consultant Senior du cabinet VERTUO conseil

0 comments on “Orange Bank : La relation client, élément clé de la banque de demain ?”

Orange Bank : La relation client, élément clé de la banque de demain ?

Le Journal du Net – 21 février 2017 :

Le secteur bancaire est-il réellement en train de se réinventer ? Les grands établissements français se sont adossés ces dernières années à des banques en ligne et le marché est prometteur avec près de 2,8 millions de clients que se partageaient les 6 acteurs français en 2015 (selon une étude de marché de Nextbanq.fr).

Orange a pris tout le monde de court en annonçant la création de sa banque mobile créant ainsi une rupture dans un paysage déjà établi. L’acquisition de 65% du capital de Groupama Banque lui a permis d’obtenir une licence bancaire et de créer Orange Bank qui devrait être disponible en France au premier semestre 2017. Mais avant tout, qu’entend ce nouveau challenger par une banque mobile ? Il proposera dès son lancement une application mobile permettant la gestion de compte courant, d’épargne, de crédit et de paiement, intégrée dans un écosystème tirant profit de leur positionnement sur les réseaux sociaux. Au-delà de son offre 100% digitale, ce nouvel entrant suscite d’ores et déjà des craintes chez ses futurs concurrents de par sa crédibilité dans un marché qui lui sera extrêmement favorable, par sa notoriété, son expertise financière, sa base client et la force de frappe de son réseau de distribution.

0 comments on “Strategy of regulation or regulatory strategy”

Strategy of regulation or regulatory strategy

For many years now, new regulation comes out as a top concern in financial industry surveys. Implementing the vast amount of new regulation proves to be very challenging for all stakeholders, even regulators themselves, in terms of scoping, budgeting and timing. Moreover, the new regulation is truly transforming the context to do business in at various levels and should be top of mind in strategic thinking, business model design, management and day-to-day client servicing and processing. Implementing new regulation is not just about becoming compliant anymore, it is all about anticipating and understanding the transformation the regulation is leading to in order to make the change happen in a value adding and winning way. Regulation are setting the rules of the game and how can you be good at playing the game if you do not understand the rules? Implementing the changes effectively and efficiently will create competitive advantage in the new banking business context. Having the right governance and organization in place to incorporate new regulation will as such become a major competitive advantage in itself.