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Open-Bank standards, an insight on the future of PSD2 ?

The revised European directives PSD2 are causing major progress in the implementation of a Single Europe Payment Area (SEPA). It enhances the legal framework and facilitates competition and innovation on payment services market. The European Commission highlights that PSD2 brings security, safety and enables the possibility for new players to enter the market of new payment services.

Besides the action plan of European Commission, much more ambitious Standards are in construction in UK since the beginning of 90’ : The Open-bank Standards – an open-source API for bank that could definitely revolutionize the customer journey in retail banking. Is the Open-Bank Standards the destination of European payment services ?

Read the full white paper (pdf) « Open-Bank Standards, an insight on the future of PSD2? » by our consultant Mathieu Doyen.

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Protection des données : quelles opportunités pour les entreprises françaises ?

Les Echos – 29 mars 2017 :

Les apports successifs de la Loi pour une République Numérique (LRN) et le Règlement Général européen sur la Protection des données (RGPD) imposent aux entreprises des projets conséquents en matière de conservation des données. Outre la dimension système d’information (SI), ces chantiers doivent également intégrer une dimension organisationnelle qui présente des opportunités considérables !

Applicable le 25 mai 2018, le RGDP va introduire de nouveaux droits en matière de protection des données et sanctionner davantage les entreprises en non-conformité. Une partie de ces modalités est d’ailleurs introduite en droit français par la LRN depuis fin 2016. Celle-ci augmente notamment les missions de la CNIL et lui confère des pouvoirs de sanction plus importants. La LRN introduit également des notions qui seront imposées par le RGPD comme le droit à l’oubli, aujourd’hui restreint aux mineurs.

Ces changements de réglementation constituent un enjeu de taille pour les entreprises européennes et notamment françaises qui devront faire un état des lieux des données stockées à ce jour dans leurs systèmes d’information. Car à l’heure de la collecte systématique de données et de la multiplicité de solutions de stockages, plusieurs éléments poseront de réels problèmes de non-conformité vis-à-vis du nouveau cadre légal : politiques d’archivages obsolètes sinon absentes, des processus d’archivage méconnus ou non homogènes et le non-respect des procédures imposées aux collaborateurs.

L’ étude Veritas Global Databerg montre que seuls 22 % des données stockées par les entreprises françaises sont qualifiables de « Clean Data », à savoir identifiées, archivées, sécurisées et représentant un intérêt stratégique pour l’activité de l’entreprise. Et les 78 % restants ? Ils sont constitués à 14 % de données dites « ROT Data », à savoir redondantes, obsolètes ou inutiles pour l’entreprise et à 54 % de « Dark Data » pouvant contenir aussi bien des données redondantes que des données stratégiques !

C’est donc dans ce Diogène de données que se situent les principaux risques de non-conformité, notamment ceux concernant le traitement de données personnelles. Ces dernières échappent en effet aux radars de l’entreprise qui n’est pas en mesure d’identifier le type de données stockées, leur sécurité, leur pertinence ou encore leur licéité.

Les entreprises ont ainsi moins de 18 mois pour se mettre en conformité et éviter procès, sanctions et mauvaise image suite au contrôle des organismes tels que la CNIL.

Alors comment peut-on voir ces changements comme une opportunité pour l’entreprise ?

Dans un contexte économique 2017 encore tendu et incertain, la mise en conformité au nouveau cadre légal nécessite d’agir sur deux fronts. D’un côté, le SI devra être mis à jour pour permettre un traitement conforme des données, notamment par l’application de règles sur l’accessibilité, la durée de conservation ou encore le sort des données. De l’autre, il est nécessaire de réactualiser voire mettre en place des politiques d’archivage qui devront être déclinées par la suite en procédures.

C’est dans ce domaine que résident plusieurs opportunités à saisir pour l’entreprise.

Optimisation des processus : l’actualisation de la politique d’archivage amène à comparer les procédures et les pratiques à la réglementation en vigueur ou à venir. En découlera la formalisation des pratiques en conformité et de modèles cibles d’organisation en cas de décalage, en les adaptant aux solutions SI actuelles ou à développer. C’est aussi l’occasion de revoir certaines pratiques obsolètes ou redondantes et ainsi de dégager du temps pour des activités à valeur ajoutée.

Implication des collaborateurs : cette démarche permet une prise de conscience des enjeux pour les collaborateurs et de mettre en lumière les raisons du non-respect des procédures : absence ou méconnaissance de ces dernières, lenteur des outils ou inadéquation aux besoins… poussant à collecter trop de données dans des circuits échappant au contrôle de l’entreprise. C’est également l’occasion de commencer une conduite du changement en vue de la mise en place des nouvelles procédures d’archivage, et ainsi obtenir l’adhésion des équipes.

Diminution des coûts de stockage : malgré une externalisation du stockage croissante avec des solutions jusqu’à cent fois moins onéreuses qu’un stockage en interne, le coût de l’informatique est trop souvent minimisé, principalement par méconnaissance des collaborateurs. En conséquence, la numérisation croissante, la tendance à la multiplication des doublons, l’absence de purge, augmentent notamment les risques de non-conformité de demain, tout en alourdissant considérablement la facture du système d’information. L’uniformisation du traitement des données et la chasse aux données redondantes et inutiles vont contribuer à la conscientisation des collaborateurs et à libérer des espaces de stockage. Un double levier salutaire !

Il reste donc un peu moins de 18 mois aux entreprises pour se mettre en conformité au nouveau cadre réglementaire. Ces chantiers, déjà amorcés par certaines entreprises, mobiliseront des ressources internes tant sur le SI que sur l’organisation, et devront ainsi permettre l’identification des Dark Data dont certaines stratégiques. Reste à savoir comment celles-ci seront traitées et combien d’entreprises parviendront à les exploiter et les transformer en opportunités.

Par Damien Parizia consultant du cabinet ADWAY

Références pour l’article :

https://www.veritas.com/fr/fr/news-releases/2015-10-28-emea-databerg

http://images.info.veritas.com/Web/Veritas/%7B364a7ca5-e05c-4fce-971b-88e18c62eafb%7D_45145_EMEA_Veritas_Strike_Report_Gulf.pdf

https://www.cnil.fr/fr/reglement-europeen-sur-la-protection-des-donnees-ce-qui-change-pour-les-professionnels

http://blog.eurodpo.net/loi-pour-une-republique-numerique-ou-rgpd-il-faut-choisir/

http://www.economie.gouv.fr/republique-numerique

http://www.avocats-mathias.com/donnees-personnelles/loi-republique-numerique-rgpd

http://blog.cr2pa.fr/wp-content/uploads/CR2PA_Livre-blanc-politique_complet.pdf

 

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Les nouveaux enjeux de la communication pour les marques

Les Echos – 29 mars 2017 :

Le constat est sans appel : la marque n’est plus seul maître à bord.

Il parait loin le temps où une entreprise pouvait prétendre contrôler pleinement sa communication et offrir à l’extérieur une image cohérente, parce qu’encadrée. Aujourd’hui, ses moindres secrets et incohérences peuvent être instantanément révélés sur Internet et sur les réseaux sociaux.

Et cela vaut autant pour les entreprises et institutions que pour les hommes politiques – car tous valent pour marques désormais ! Armé d’un fantastique porte-voix sur le monde, chacun peut se prétendre journaliste, critique, chroniqueur, lanceur d’alerte… que ce soit l’ex-femme d’un président de la République qui relate les conversations de leur passé intime, ou l’employé d’une multinationale qui en dévoile les dérives et abus constatés en interne. L’avènement des Millenials, dotés depuis leur naissance de cet incroyable espace de parole qu’est le web, redistribue les cartes pour les marques et la maîtrise de leur image à travers le monde.

La marque ne doit plus se penser « vers » la cible à laquelle elle s’adresse, mais « avec » elle.

Avec l’essor du Big Data, la connaissance du client atteint un niveau de détails inédit dont les pionniers du CRM n’imaginaient sans doute pas pouvoir disposer un jour. Forts des informations collectées sur chaque client ou prospect, on est déjà passé d’un temps où la marque s’imposait à tous les consommateurs uniformément, à l’ère de la programmatique où les messages et supports utilisés par la marque peuvent suivre les préférences de sa cible, ses centres d’intérêt, préférences d’usages, localisation géographique…

Bientôt, les objets connectés nous donneront sans doute encore davantage de possibilités pour adresser le bon message au bon moment, grâce à une information continue et en temps réel sur les habitudes et préférences du consommateur. On est passé d’une communication intrusive à une communication autorisée (« permissive ») et la prochaine étape, déjà initiée par certaines marques, sera la communication collaborative. Dans un contexte de profusion d’offres et de messages, et d’une certaine défiance vis-à-vis des marques, celles-ci ne peuvent plus compter sur la loyauté a priori de leurs clients. Les Millenials sont nés dans la surenchère des messages publicitaires, ils savent que le pouvoir est entre leurs mains et qu’ils peuvent changer pour une meilleure offre à tout moment. La fameuse génération « switch ».

Pour émerger de la multitude et s’assurer la préférence de leurs cibles, les marques doivent donc intégrer dans leur stratégie de communication leur public et s’y appuyer comme relais d’opinion. Selon Christophe Lachnitt, ancien Directeur de la Communication de Microsoft France, « dans les dix prochaines années, toutes les marques vont devenir des plates-formes et l’animation de communautés de membres va remplacer la gestion de la relation client. »

L’image d’une marque forme un tout indivisible.

Au-delà de son offre produits et de sa communication publicitaire, valent désormais presque tout autant dans l’image de la marque sa stratégie globale, sa culture, ses valeurs et engagements en matière d’éthique et d’environnement, la personnalité de ses dirigeants voire leurs accointances politiques… Au sein même de l’entreprise, l’image de marque n’est plus uniquement du ressort des collaborateurs en contact direct avec le client (commerciaux, service client, communicants…) : tous les employés deviennent vecteurs de l’image de la marque vers l’extérieur, et doivent être considérés comme tels par l’entreprise.

Il ne s’agit pas ici seulement de souligner le rôle « icônique » que peuvent avoir ses dirigeants sur la notoriété et la crédibilité de la marque (selon une étude de Weber Shandwick et KRC Research menée dans 19 pays en Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie et Europe, en moyenne 45 % de la réputation d’une entreprise est attribuable à la réputation de son PDG et 44 % de la valorisation boursière d’une entreprise découle de la réputation de son PDG !), mais également celui, essentiel, de chacun de ses collaborateurs – on constate ainsi dans les grands groupes de plus en plus d’actions visant à « éduquer » les collaborateurs sur les réseaux professionnels tels que LinkedIn, allant jusqu’à leur inculquer une charte de bonne conduite à suivre sur ces médias.

D’après une étude menée en 2015 par LinkedIn (mais portant sur tous les réseaux sociaux), alors que seulement 2 % des collaborateurs partagent les contenus que leur organisation publie, ils génèrent 20 % de leur engagement total. Et l’enjeu est d’autant plus grand pour l’entreprise que si 15 % des gens seulement font confiance aux messages corporate publiés sur les réseaux sociaux, 70 % se fient aux opinions mises en ligne par leurs relations… On comprendra alors aisément à quel point il est primordial que les collaborateurs comprennent, intègrent et cautionnent une stratégie d’entreprise qui se voudra donc nécessairement transparente et cohérente en interne.

La marque sera donc authentique, ou ne sera pas.

En avril 2016, Cohn & Wolfe, agence de communication internationale, a lancé son premier classement « Authentic 100 » qui classe des marques mondialement connues en fonction de la perception que les consommateurs ont de leur authenticité. Parmi les principaux résultats de cette étude menée sur 12 000 consommateurs à travers 13 marchés, on retiendra notamment que seuls 7 % des personnes interrogées en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni, et seulement 5 % en Suède, décrivent les marques comme « ouvertes et honnêtes »… Quel cynisme ! Quel incroyable potentiel de progression !

Les marques qui sortiront du lot dans le futur seront celles qui auront réussi à rétablir la relation de confiance avec les consommateurs en prônant une approche authentique, transparente et honnête de leur discours et de leurs comportements, intégrant les opinions qui la touchent dans toute leur diversité et s’intégrant elles-mêmes dans une stratégie et des valeurs d’entreprise cohérentes. La marque du futur sera authentique, ou ne sera pas.

Par Gwendoline Maillot consultante senior du cabinet Adway Conseil

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Le marché de la cyber-assurance : risqué pour les assureurs ?

Les Echos – 28 mars 2017 :

Le cyber-risque est devenu central pour nos économies, nos industries et nos services. En 2015, le nombre de cyberattaques recensées a progressé de 38 % dans le monde, et de 51 % en France.

En parallèle de ce phénomène, les budgets de cyber-sécurité des entreprises ont significativement augmenté en 2015 : le marché de la cyber sécurité représente aujourd’hui 77 milliards de dollars et devrait atteindre entre 130 et 170 milliards de dollars d’ici 2020.

Néanmoins, les résultats de la dernière étude du Lloyds sont édifiants : 50 % des dirigeants européens d’entreprises de plus de 250 M$ CA ne connaissant pas les solutions proposées par l’assurance contre les cyberattaques et 92 % des entreprises européennes étudiées mentionnent avoir été victimes d’une cyber-intrusion. Pour autant, seulement 42 % des entreprises estiment qu’elles pourraient de nouveau être victimes de telles attaques.

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Manager une équipe sportive : la meilleure école du management en entreprise

Le Journal du Net – 28 mars 2017 :

Il existe de grandes similitudes entre le management d’une équipe sportive et celui d’une équipe de salariés. Les points communs entre sport et business sont plus nombreux qu’imaginés.

L’équipe de France de rugby a fait bonne figure dans le tournoi des six nations en terminant à la troisième place. Cela coïncide avec l’arrivée d’un nouvel entraîneur, Guy Novès, qui a dirigé pendant plus d’une décennie l’équipe du stade toulousain avec laquelle il a affiché un palmarès impressionnant : multiple vainqueur du championnat de France et de la coupe d’Europe, il est reconnu comme l’un des meilleurs entraîneurs au monde.

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Est-ce la fin de la prudence pour le secteur financier ?

Les Echos – 28 mars 2017 :

Depuis la première moitié du XXe siècle, les différents États de par le monde ont alternativement régulé ou dérégulé l’ensemble des institutions financières. Bien souvent, ces dynamiques faisaient respectivement suite à un choc de confiance majeur en ces institutions ou bien au contraire, à une trop forte confiance dans la capacité de ces dernières à s’autoréguler.

L’exemple le plus récent et le plus marquant de dynamique régulatrice reste la période d’inflation réglementaire ayant suivi la crise financière de 2008. Aujourd’hui, l’ensemble des acteurs du secteur financier est toujours soumis à cet accroissement des contrôles et des normes leur étant applicables. Si cette dynamique tente de rendre un secteur essentiel au développement économique plus stable et plus sûr en l’enjoignant à la prudence, il n’est plus certain qu’il en sera de même à l’avenir. En effet, sous couvert de rendre plus accessible l’accès à l’emprunt, le Président Donald Trump a signé le 3 février dernier deux décrets ouvrant la voie à un retour sur certaines dispositions du Dodd-Frank Act. Pour rappel, cette loi adoptée aux États-Unis en 2010 vise à assurer la stabilité financière, à responsabiliser et rendre plus transparent le secteur financier le tout en protégeant et les contribuables américains rudement mis à contribution suite à la crise des subprimes et les consommateurs de services financiers.

Il est vrai que les institutions financières, pas seulement aux États-Unis, subissent une forte pression réglementaire depuis ces dernières années et que cette pression a un coût. Or, si elles assument bien le coût de la stabilité financière, elles paient surtout pour l’ensemble de leurs dérives d’avant crise. Depuis 2008, il s’agit plus pour les régulateurs de faire machine arrière suite au vaste mouvement de dérégulation entrepris dès les années 80 que de mettre un secteur aux abois.

Par exemple, le Glass-Steagall Act prévoyait dès les années 30 une véritable séparation des activités bancaires aux États-Unis alors que la règle Volcker, l’une des dispositions de la loi Dodd-Frank directement visée par le Président Donald Trump, se contente de limiter les capacités de spéculations. D’autant plus que cette pression réside bien souvent dans un manque d’anticipation de l’entrée en vigueur des nouvelles réglementations par les acteurs y étant soumis, bien plus que dans une incapacité à les mettre en oeuvre.

De plus, penser que revenir sur la loi Dodd-Frank aurait pour conséquences de rendre le secteur financier à la fois sûr et compétitif revient à imaginer que les mêmes causes auraient des conséquences différentes cette fois. La déréglementation de ce secteur, qui reviendrait à s’en remettre à l’autorégulation des acteurs concernés, est aujourd’hui à juste titre difficilement concevable. Le fait qu’un certain nombre d’opérateurs humains sont actifs dans ce secteur en est à lui seul un élément révélateur. Car ce n’est pas tant le système financier qui est à l’origine de failles que le comportement de ces opérateurs. En effet, ces derniers ont différentes approches des risques liés à leurs actions. Cette aversion plus ou moins prononcée au risque est propre à chaque individu et imaginer qu’il pourrait en être autrement est tout simplement utopique. De même, à cette appréciation du risque s’ajoute un certain nombre de conflits d’intérêts qui étaient directement ou indirectement encadrés par la loi Dodd-Frank. La réglementation en matière bancaire et financière, à défaut d’éviter toutes les dérives, a donc au moins le mérite de poser un cadre, de fixer des limites, à un ensemble d’agissements potentiellement préjudiciables aux intérêts de la société.

Enfin, une dérégulation financière aux États-Unis donnerait bien un avantage certain aux institutions installées sur le territoire américain. Mais pour combien de temps ? Il y a fort à parier que les autres places financières utiliseraient cet argument du regain concurrentiel des États-Unis en la matière pour obtenir un certain nombre d’assouplissements aux régulations leur étant applicables.

À titre d’exemple, il peut être cité la loi de séparation bancaire adoptée en France à l’été 2013. Si cette loi comptait initialement opérer une réelle séparation bancaire en France à l’image du Glass Steagall Act aux États-Unis, elle s’est finalement contentée de réaliser une distinction entre les activités pour compte propre et celles pour compte de tiers. En effet, une réelle séparation aurait eu pour conséquence de brider les capacités concurrentielles des banques françaises.

Une dérégulation initiée aux États-Unis pourrait donc mettre un coup d’arrêt à la régulation dans son ensemble. D’autant plus qu’en Europe, s’ajoute le récent Brexit qui, s’il n’est pas encore possible d’en prédire l’ensemble des conséquences, pourrait lui aussi emporter une diminution des exigences imposées aux institutions exerçant leurs activités au Royaume-Uni.

Les deux décrets signés par Donald Trump, s’ils étaient suivis d’effets, pourraient donc engager l’ensemble des places financières dans une nouvelle période de dérégulation. L’ensemble des normes prudentielles remises au goût du jour ces dernières années pourrait donc être concerné par cette tentative de dérégulation qui s’inscrit dans une course à la compétitivité. À n’en pas douter, cette période prendra fin à son tour dès que, par manque de prudence, un acteur du secteur financier aura mis la stabilité du secteur en péril et créé un nouveau choc de confiance.

Par Pierre-Yves Balanant consultant du cabinet ADWAY

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Le private equity peut-il se remettre de ses erreurs stratégiques en série ?

Les Echos – 28 mars 2017 :

Terreal, Camaïeu, Saur, Alma Consulting, Vivarte. Quelques exemples parmi les plus célèbres entreprises sous LBO ayant dû restructurer leur dette ces cinq dernières années. Erreurs stratégiques en série, erreurs de management, environnement économique difficile, le diagnostic est clair et les raisons de ces échecs nombreuses. Les fonds de private equity auraient-ils pu éviter ces déconvenues ? Que reste-t-il à faire ?

Autant de questions qui poussent les fonds à repenser leur modèle de gestion et ne pas se concentrer sur la seule logique du ROI.

Des échecs retentissants

Vivarte, fleuron du prêt-à-porter français, détenu, acheté 9,6 fois son EBITDA par Charterhouse en 2007 avec un ratio de dette à 75 % parvient en 2014 à trouver un accord avec ses créanciers pour effacer 2 milliards d’euros de dette, record en la matière pour une entreprise sous LBO.

Saur, n°3 français de la distribution de l’eau, généralement peu touché par la crise, acheté 16 fois son EBITDA par le FSI, Séché Environnement, Axa PE et Cube, est repris par ses banques créancières en échange d’un allègement de 800 millions d’euros de sa dette.

Deux exemples de sociétés bénéficiaires, deux échecs stratégiques, reflets de l’exigence contradictoire entre la volonté de remboursement d’une dette souvent élevée, notamment pour les LBO tertiaires, voire quaternaires, et la nécessité de pérenniser la croissance par une stratégie à long terme.

Tirer les leçons du passé pour valoriser autrement ses participations : la fin de la logique purement financière

Pour conserver de son intérêt lorsque l’entreprise devra choisir son mode de développement (capital investissement, introduction en bourse ou rapprochement industriel), il est clair que les fonds ne peuvent plus se comporter en simples intermédiaires financiers permettant de lever du capital ou des « cost killers » dont le seul objectif est de respecter les covenants financiers.

Trois leviers sont à recommander :

  • Une stratégie plus collaborative et une vision à long terme
  • Une stabilité du management et la réussite de la conduite du changement
  • Placer l’organisation au coeur de la vision stratégique des fonds

Une stratégie plus collaborative et une vision à long terme

Souvent, la stratégie de développement des participations a été parasitée par les fonds. Pour Vivarte, la stratégie de montée en gamme et d’internationalisation prônée par le top management aurait nécessité plusieurs années avant de porter ses fruits. Incompatible avec la volonté de l’actionnaire d’une remontée rapide de cash.

En revanche, un exemple intéressant de fonds participant à la recherche de nouveaux relais de croissance à long terme est celui d’Advent qui acquiert Nocibe en 2014 pour fusionner avec Douglas (acheté 2 ans plus tôt) et former le leader européen de la vente de produits cosmétiques. Une fusion qui apporte des synergies opérationnelles, mais surtout un réseau de distribution fort de plus de 600 magasins en France, plaçant le Groupe devant ses principaux concurrents du secteur : Sephora et Marionnaud. Un projet structurant et payant puisque Advent vient de céder le nouveau Groupe à CVC pour 3 MrdsEUR.

Un management stable et une conduite du changement réussie

Thierry Jaugeas (Camaïeu), Olivier Brousse (Saur), Marc Lelandais (Vivarte) : autant de dirigeants qui n’ont pu aller au bout de leur mission, débarqués par des fonds désireux au premier faux pas de mettre à la tête de leur participation des hommes et des femmes du sérail alors que la connaissance approfondie des key drivers sectorielles permet de conserver un avantage concurrentiel. Le dirigeant est garant de la culture d’entreprise, mais également d’une expertise de son environnement.

Plus encore que le top management, le défi réside dans l’accompagnement des collaborateurs dans la nouvelle vision actionnariale. Peu d’exemples notables d’un vrai travail en ce sens dans le private equity alors que le change management est considéré comme un élément essentiel d’une intégration post fusion/acquisition.

Le besoin d’aller plus loin : l’organisation au service de la vision stratégique des fonds de PE

L’étude menée en 2015 par l’Association Française des Investisseurs en Capital et EY fait état de plus de 200 sociétés de gestion en France. Une concurrence rude qui doit conduire à une grande prudence quant aux dossiers sélectionnés et au potentiel des cibles.

Une lecture plus fine et continue de l’organisation devient nécessaire pour être en mesure de remonter une information qualifiée susceptible de poser les questions pertinentes quant à la réalité de l’investissement du fonds. Au-delà des due diligences stratégiques et financières classiques, la due diligence organisationnelle apparait comme une démarche nouvelle. Évaluer l’efficacité opérationnelle, la gouvernance, optimiser les processus et outils de pilotage, sont autant de facteurs clés de succès encore mal appréhendés par les fonds.

Un contexte nouveau accentue le besoin d’une nouvelle vision stratégique

Une exigence accrue en termes d’éthique

Bien que 80 % des investissements ont été dénoués positivement sur la période 2007-2013, la crise des subprimes, la chute de Lehman Brothers ont conduit à un électrochoc, amenant les investisseurs à demander plus d’éthique et une réglementation plus exigeante.

Cela s’est d’abord traduit par la mise en place de nouvelles réglementations : la directive AIFM par exemple, vise à mieux encadrer les fonds dans des domaines aussi divers que la politique de rémunération, les reportings, la valorisation du portefeuille.

Plus récemment, l’émergence d’une nouvelle donne a impacté les fonds : l’ESG (Environnement Social Gouvernance). Fruit de la loi Grenelle II, elle imposera à compter de 2017 aux sociétés non cotées de plus de 100 Mio EUR de chiffre d’affaires et 500 salariés de publier dans leur rapport de gestion des informations complémentaires sur leurs risques et opportunités ESG et de les valider par un tiers indépendant.

  • À terme, la création de valeur sera indéniable, bien que cela soit encore difficilement appréciable :
    Pérennisation des revenus en maîtrisant mieux ses risques
  • Renforcement d’une culture d’entreprise, ce qui sera valorisé au moment de la sortie
  • Amélioration de l’efficacité sociale par le suivi d’indicateurs (travail, turnover, absentéisme, etc.)
    Cette nouvelle donne stratégique pourrait-elle même conduire à considérer le levier financier comme un critère ESG ?

La nécessité de mettre en place des outils innovants pour se différencier dans la recherche de la création de valeur

Pour s’adapter à ce contexte nouveau, un dernier axe apparait comme essentiel : la mise en place d’outils innovants tant en interne que vers l’externe, notamment par l’implication du collaborateur.

Qui mieux que la base elle-même pour connaître les leviers d’amélioration de son métier ? Des outils tels que le Lab, déjà utilisé dans le secteur public ou certaines entreprises (Renault, Sony, etc.), ou la mise en place d’une veille entrepreneuriale sont autant d’options pour permettre de valoriser les participations et indirectement les fonds. Des outils aujourd’hui peu utilisés dans l’environnement du LBO.

Vers une externalisation des compétences ?

Au regard des deals récents, ce nouveau modèle de gestion aurait peut-être pu suffire pour éviter les cas Vivarte, Camaïeu et cie. Ma recommandation vise à considérer l’organisation et l’innovation comme des axes prioritaires dans la nouvelle vision stratégique. Les fonds doivent ainsi renforcer les compétences en interne, notamment sur les fonctions supports pour répondre aux exigences nouvelles du secteur. Mais également être accompagné pour bénéficier sur des sujets identifiés d’une expertise sectorielle, méthodologique, opérationnelle, financière ou réglementaire. Le début d’un nouveau modèle de private equity…

Par David Alcaud, Responsable du Pôle Stratégie d’entreprise du cabinet Tallis Consulting

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Pourquoi les banques ferment de plus en plus leurs agences

Challenges – 22 mars 2017 :

Les annonces de fermeture d’agences se multiplient, de BNP Paribas à BPCE. Maïa Grangier (Vertuo Conseil) décrypte cette stratégie des banques.

Le jour même de l’annonce par BNP Paribas de son plan numérique à l’horizon 2020, ce 20 mars, Le Monde révélait que la banque de la rue d’Antin préparait la fermeture de 200 agences d’ici 2020, avec réduction d’effectifs de 2% à 4% par an à la clé. Pour Maïa Grangier, senior Manager de Vertuo Conseil (groupe Square), en charge de l’innovation, les banques n’ont d’autres choix que d’accélérer leurs restructurations.

Du Crédit Agricole aux Caisses d’Epargne, la puissance des banques de détail a longtemps reposé sur la taille du réseau d’agences. Il semble que l’on assiste à une rupture…

La révolution numérique est belle et bien en marche et le secteur bancaire n’en sortira pas indemne. Les plans de transformation à horizon 2020 s’enchaînent dans les principales banques françaises et les mesures sont radicales: partant du constat que les clients se rendent moins en agence, les banques «optimisent» leur réseau par la suppression de leurs points de ventes.

Fin 2015, c’est la Société Générale qui démarrait le mouvement en annonçant son intention de supprimer environ 400 de ses 2.221 agences d’ici à 2020. Suivi de près par le LCL, qui a annoncé en 2016, un programme de fermeture d’environ 250 agences, sur les 1 900 que compte son réseau. L’année 2017 a continué sur le même rythme avec BPCE qui a dévoilé le 21 février dernier, la suppression de 400 points de vente aujourd’hui au nombre de 8.000. C’est maintenant à BNP Paribas de dévoiler son plan stratégique à 2020 avec la fermeture de 50 agences par an sur toute la durée du plan.

Pourquoi cette accélération dans les annonces ?

Le secteur bancaire est en pleine mutation: l’arrivée d’Orange Bank sur le marché au printemps prochain qui intègre le digital et l’intelligence artificielle au cœur de ses processus et de son offre bouscule les établissements traditionnels. Associée à la loi Macron, qui facilite les démarches des particuliers pour changer de banque, la concurrence s’annonce acharnée. En conséquence, les banques traditionnelles misent sur le digital avec de nouveaux formats d’agence, la généralisation des ventes à distances, le développement des robots (chatbots), mais aussi sur l’optimisation du traitement des données encore peu exploité jusqu’à présent.

Autant que l’argent des déposants, vous estimez que les données des clients constituent la richesse des banques ?

La donnée devient un actif stratégique et un atout concurrentiel. La banque créée de la valeur via une gestion efficiente et en temps réel des données de son client. Elle va en effet pouvoir acquérir une meilleure connaissance de son client, des membres de sa famille, de ses comportements d’achat, de son évolution de vie et va ainsi pouvoir anticiper ses besoins et lui proposer le bon produit, au bon moment et par le bon canal: une offre pour la rentrée scolaire de ses enfants par SMS, un livret d’épargne pour le nouveau-né par notification Facebook… autrement dit une stratégie marketing plus ciblée et donc plus efficace. La mutation numérique du secteur bancaire est en marche et les banques traditionnelles n’ont pas dit leur dernier mot !

Par Maïa Grangier, Senior Manager du cabinet VERTUO conseil

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Le nouveau business de la digitalisation de la sécurité privée

Le Journal du Net – 22 mars 2017 :

Des start-up comme Guarding ou Trustify utilisent le digital pour révolutionner le marché de la sécurité privée.

« Alerte ! Activité inhabituelle devant votre domicile ». C’est, en cas de problème, ce que les interphones connectés de la start-up américaine Ring proposent : prévenir leurs utilisateurs en leur envoyant une notification sur leur smartphone.

La sécurité privée, en France, qu’est-ce que c’est ?

La notion de marché de la sécurité (ou sûreté) regroupe, de manière non exhaustive, les activités de sécurité électronique (alarme, contrôle d’accès, vidéosurveillance, télésurveillance), de surveillance humaine, de sécurité intérieure de l’État, de cybersécurité, de transport de fonds, de sécurité incendie et de protection de l’individu au travail.

Ce marché – dont la surveillance humaine serait la première activité – représente 170 000 emplois (contre 100 000 il y a 10 ans) soit davantage que la police nationale et génère un chiffre d’affaires de plus de 20 milliards d’euros en 2014, soit une progression de 3,2 %. Une progression moyenne de presque 4% qui devrait se poursuivre d’ici à 2016.

En dépit d’une croissance trois à quatre fois plus rapide que le reste de l’économie sur les vingt dernières années, l’accès aux prestations de sécurité est longtemps resté l’apanage de certains habitués (entreprises ayant historiquement des demandes pour la sécurisation de site ou matériel sensibles).

C’est face à des besoins qui se sont diversifiés et accrus : multiplication de grands événements, besoin de protection de grands sites, de grandes entreprises, que le marché des entreprises privées a pu se développer.
En 2012, à l’occasion des Jeux Olympiques de Londres, l’entreprise britannique G4S (numéro 1 mondial du marché de la sécurité privée) avait eu la charge de déployer ses agents pour assurer la surveillance. Lors d’autres grands évènements tel que l’Euro 2016 en France les entreprises du secteur privé ont une nouvelle fois été sollicitées.

Si les chiffres de l’insécurité restent plutôt stables, (en 2016, 14,9%des personnes de 14 ans ou plus déclarent qu’il leur arrive de se sentir eninsécurité à leur domicile) et même si une large majorité de la population fait toujours confiance aux forces de l’ordre, Claude Tarlet président de l’Union des entreprises de sécurité privée (USP), principal syndicat de la profession, ne manque pas de préciser : « Après chaque attaque terroriste, il y a un pic de la demande, cette hausse est rapidement retombée après ‘Charlie’, mais pas depuis le 13 Novembre. » Date à laquelle « la demande en agents a bondi de 8 à 10 %. »

Depuis les attentats du 13 novembre, les agents de sécurité ont fini de s’installer dans l’espace public et leur sollicitation par le plus grand nombre est désormais possible.

Que ce soit dans les commerces, grandes surfaces, bureaux de grandes entreprises, entrepôts, usines, expositions, hôtels, parking, ou dans le paysage médiatique, les agents de sécurité privée sont partout.

Comment cette demande se formalise-t-elle ?

Les nouvelles technologies permettent l’utilisation d’outils adaptés et efficaces pour répondre à cette nouvelle demande (vidéo-surveillance, plateforme, big data…). D’aucun, en particulier parmi les starts-up, proposent déjà de mettre en avant la technologie, pour faire face à ces nouveaux défis.

Jean-François Pillou, entrepreneur et influenceur Français, fondateur du site Comment ça Marche, propose ainsi de disrupter et uberiser la lutte contre le terrorisme. Dans un appel posté sur son fil Facebook il évoque notamment le besoin d’initiatives privées portées par des instances gouvernementales.

« Prenons l’exemple de l’application ‘Sécurité’ de Facebook, c’est un bel exemple, mais suis-je le seul à être mal à l’aise à l’idée que Facebook en soit à l’initiative, aussi soudainement. N’est-ce pas le rôle des Etats que de protéger leurs citoyens ? Les données collectées ne seraient-elles pas plus utiles dans les mains des instances de lutte contre le terrorisme ? A mon humble niveau j’ai déjà eu quelques idées en un week-end, alors j’imagine que des milliers de personnes dans le monde peuvent en avoir tout autant. Si une seule de ces idées pouvait sauver des vies, cela vaut le coup d’être tenté. Je lance donc l’idée de monter un incubateur ou des fonds visant à soutenir des startups prêtes à « uberiser » la lutte contre le terrorisme, en espérant que cette bouteille à la mer sera lue par un membre du gouvernement,car ce type d’initiative ne peut être porté que par des instances gouvernementales », selon un texte tiré des Echos.

Cette logique de coproduction veut changer la donne. Il s’agit de passer d’une culture où l’Etat a le monopole de la sécurité à un modèle coopératif basé sur la participation des acteurs privés (échanges d’informations, formations…). La force publique peut alors se recentrer sur un certain nombre de missions laissant un marché qu’il convient au législateur de réguler.

La surveillance humaine en plein boom, les métiers de proximité se proposent désormais en un clic

C’est une révolution qui inquiète les entreprises traditionnelles du secteur de la sécurité privée, comme le confie Franck Bravo (gérant de la société Abscisse sécurité système) pour le Journal du Net : « Nous avons peur qu’une jeune pousse crée un jour le produit à deux sous qui séduira les particuliers et même les professionnels. »

Par exemple, les entreprises traditionnelles du secteur de la sécurité électronique ont pu voir leur activité muter complètement avec l’arrivée des objets connectés.

La démocratisation de ce type de matériel rend possible l’auto-surveillance. Alors que la demande est florissante du côté des promoteurs immobiliers, cette nouvelle habitude de l’utilisateur d’être directement connecté à sa maison via son smartphone bouleverse les pratiques.

Ces jeunes pousses qui prétendent ubériser le marché de la sécurité privée se font déjà entendre.
C’est notamment le cas de Guarding, qui met l’accent sur sa différence : Guarding n’est pas une société de sécurité mais « une plateforme de mise en relation directe entre les agences et vous », promet son site internet. Le principe est simple, s’il faut avoir créé un compte client, l’indication du lieu, de l’heure et du type de l’événement, suffisent pour se voir établir une tarification.

On a testé : une demande de réservation d’un agent, pour 4 heures, un vendredi soir, pour couvrir une soirée ou des bâtiments de bureaux nous coûterait 143€ TTC.

Une fois le paiement validé, la réservation est finalisée et envoyée aux services de Guarding qui vont alors s’occuper de faire « matcher » un profil d’agent de sécurité.

Guarding aspire à créer une « relation de gagnant-gagnant » en permettant à l’agent une gestion optimale de son planning et au client de minimiser ses démarches en évitant les intermédiaires.

D’autres entreprises tentent également leur chance dans le marché de la protection rapprochée. C’est le cas de Guardio, start-up qui sélectionne des prestataires et agents et les met en relation, selon leur profil et leur localisation, avec des entreprises et des commerçants.

Quant à Trustify, une application pour smartphone créée en février 2015, elle attaque le secteur des détectives privés. Elle met en relation des détectives privés et des clients, selon leur géolocalisation et le type de services recherchés (adultère, vérification de la sécurisation de ses enfants, localisation d’une personne, vérification des antécédents d’une personne, enquête en matière de fraude, diagnostic de sécurité, client mystère). L’adresse et le besoin permettent de faire ressortir une liste de détectives préalablement référencés (environ 2000).

Cette ubérisation repose sur la mise en relation numérique et géolocalisée d’une offre et d’une demande.
La capacité de cartographier la présence d’agents de sécurité privée et leur disponibilité sur le territoire ou une zone géographique donnée, est le défi essentiel de ces nouvelles entreprises qui se construit par le big data.

Ce nouveau paradigme impose déjà un nouvel horizon dans lequel, comme dans toute thématique d’uberisation, émerge alors la question de la régulation.

Le secteur de la sécurité privée, n’échappe pas à la règle et devra certainement répondre à des séries d’analyses, sur son économie, sa régulation et son système d’information.

Par Audrey Gay consultante du cabinet VIATYS conseil

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L’organisation pyramidale : tombeau de l’entreprise moderne

Après la mode du Lean Management et sa gestion des ressources au plus juste, les entreprises commencent à remettre le salarié au centre de l’entreprise et en faire un acteur à temps plein de la création de valeur.

Ces changements, qui ont pour objectif de transformer la culture d’entreprise en profondeur, ont déjà conduit à d’impressionnantes réussites comme le sauvetage d’Harley-Davidson dans les années 70 alors au bord de la faillite. On ne compte plus les groupes qui lancent de vastes programmes de transformation aux moyens considérables, dans l’espoir d’introduire plus d’« agilité », de réactivité et d’« intelligence collective ». Mais les résultats de ces changements organisationnels coûteux sont-ils à la hauteur des attentes et des investissements ?