Les Echos – 21 avril 2017 :

Grâce aux initiatives des entreprises et administrations qui mettent en pratique le management par l’empowerment, les données récoltées nous permettent d’évaluer l’impact positif de ce mouvement sur la performance.

En effet, dans ces organisations, d’après les chiffres du ministère belge de la Sécurité sociale, les employés sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 55 % plus innovants, 20 % plus performants et 9 fois plus loyaux.

Pour Éric Albert, auteur de l’ouvrage « Partager le pouvoir, c’est possible », les structures qui ont adopté le management par l’empowerment ont connu 20 % de performance et de croissance supplémentaire en moins de 6 mois.
Par ce mode de management, les organisations favorisent les poches d’innovation et sont donc plus agiles pour affronter les retournements de marchés et s’adapter aux évolutions sociétales.

De plus, les structures qui font confiance à leurs collaborateurs résistent mieux en période de crise que leurs concurrents, qui adoptent un management plus classique donc plus rigide.

Depuis une dizaine d’années, des entreprises et des administrations adoptent progressivement pour partie ou totalement de nouveaux modes d’organisations. En effet, on a vu des principes émerger comme l’intelligence collective, le management participatif, l’entreprise libérée ou encore le management par la confiance. D’abord théorisés, ces principes ont été également expérimentés auprès de certaines entités.

Depuis 2011, Michelin expérimente auprès de 1500 salariés « l’organisation responsabilisante » (OR) qui vise à redonner plus d’autonomie et de responsabilité aux salariés. Ils prennent spontanément et directement les décisions sur la chaine de production, transformant les managers en coach. Les collaborateurs Michelin trouvent désormais d’eux-mêmes des modes opératoires plus efficaces, plus rapides et plus performants que ceux prescrits par les fonctions supports.

D’autres entreprises comme Auchan, Kiabi, Maif, Airbus ou des services de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie mènent également, depuis quelques années, des expérimentations afin de responsabiliser les équipes.

Le management par l’empowerment vise à s’affranchir des éléments de contrôles omniprésents en permettant aux équipes de s’organiser par elles-mêmes. Attention, l’anarchie et le chaos ne doivent pas pour autant prendre le relais. Pour ce faire, il est indispensable de borner le champ de liberté en fixant les limites et de maintenir l’autorité. En somme, cela vise à repartir de règles simples, compréhensibles par tous et génériques sans tomber dans la procédure détaillée voulant contrôler chaque action.

L’assureur mutualiste américain USAA laisse chacun de ses 30 000 collaborateurs prendre le temps nécessaire, parfois plusieurs heures, pour répondre à chaque demande client sans suivre un canevas de réponses préétablies.

Un quart des effectifs est en permanence en formation afin d’acquérir les notions juridiques, financières et économiques. Grâce à ces formations, le personnel de USAA a les moyens d’apporter une réponse pertinente à toute typologie de requêtes. Hormis quelques rares exceptions, les demandes sont traitées par le même opérateur de bout en bout.

Résultat, cette entreprise est numéro un des services clients aux États-Unis depuis 2002 et a multiplié son résultat net par deux entre 2007 et 2014.

Pour parvenir à responsabiliser les collaborateurs, un travail préliminaire sur le sens de l’engagement est indispensable. L’objectif vise à préciser clairement avec les salariés la mission de l’entreprise, du service ou du département. Expliquer le comment ne permet pas un engagement plein et entier des collaborateurs. Les responsables d’équipes doivent plutôt démontrer le pourquoi de leur engagement : les missions à accomplir, le rêve commun poursuivi, les objectifs à atteindre, les limites qui bornent l’espace de liberté…

Interrogée sur le sujet, Lydia Feghloul – spécialiste en transformation des organisations, développement des politiques RSE et en ESS – nous confirme que pour arriver à de tels niveaux d’engagement des équipes et d’amélioration de la performance, il ne suffit pas de décréter que l’entreprise va « se libérer » en faisant sauter quelques strates et en permettant aux salariés de s’autogérer.

D’une part, parce que depuis les années 70 les sociétés sont d’abord et prioritairement l' »instrument des actionnaires qui la possèdent » comme l’indique M. Friedman, mettant ainsi au premier plan le retour sur investissement financier et leurs intérêts ; en occultant que la ressource première d’une entreprise est son capital humain. D’autre part parce que les modèles d’organisations des sociétés composées d’une multitude de strates ont permis de noyer la responsabilité des salariés et des managers.

Dans ce contexte, il est facilement compréhensible que peu de collaborateurs se sentent impliqué(e)s et se retrouvent dans le projet collectif de l’entreprise, et aient envie de prendre plus de responsabilités.

On touche ici à des points majeurs relatifs à la question de la gouvernance des organisations, à la création de projets collectifs, partagés, et porteurs de sens, au management des organisations, à la gestion des compétences, à l’impact des projets sur et avec les parties prenantes…

Le développement des politiques RSE – encore trop souvent perçu par les entreprises comme une contrainte légale et destinée à limiter les répercussions des activités de l’entreprise (économiques, sociales et environnementales) – doit aussi être un moyen de donner une place et du sens aux salariés au sein des organisations.

Ce n’est pas l’organisation taylorienne, avec son modèle de travail à la chaine qui a réduit la performance, c’est l’absence de sens et de projets d’entreprise dans les organisations.

En somme, bénéficiaire des modes d’organisation traditionnels, type Taylor ou Lean Management, il ne tient qu’à nous d’adopter un mode d’organisation nouveau et adapté au monde d’aujourd’hui. Qui n’a pas rêvé d’avoir des collaborateurs dignes de confiance, qui sont à la fois engagés, plus performants et plus créatifs ? Le « management par l’empowerment » est une des réponses à la fois structurelle et pérenne. Nous pouvons retrouver très rapidement de nouvelles sources de performance et des relais de croissance et cela même en période de récession économique.

Par David Fernandez Riou, Senior Manager du cabinet Tallis Consulting

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