Aujourd’hui, le constat est fait que près de 70% des firmes françaises ayant utilisé la méthode Lean Six Sigma considèrent que les résultats escomptés n’avaient pas été atteints, remettant ainsi en cause l’efficience de la méthode. De plus, plusieurs études comme celles de l’ATECID ont révélé que près de 40% environ des initiatives Six Sigma dans les entreprises n’atteignaient pas les résultats attendus. Pourquoi autant d’implémentations LSS (Lean Six Sigma) échouent-elles? Pourquoi autant de scepticisme de la part des organisations envers ce qui a été l’une des méthodologies les plus vulgarisées et les plus utilisées ces dernières décennies ? Quels sont ainsi les principales causes d’échec des implémentations LSS de nos jours, et qui par conséquent attisent le scepticisme actuel des organisations envers cette méthodologie ?

« Il faut d’abord savoir ce que l’on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut ensuite l’énergie de le faire. » Georges Clemenceau

Leadership, conviction et communication

Il est primordial que les membres du top management soient les premiers convaincus de l’initiative et qu’ils puissent la porter, la défendre, en être les sponsors. C’est ce qui a été le cas en 2011 au sein de la CEIDF (Caisse d’Epargne Ile-de-France). En effet, lors d’un comité mensuel de pilotage (pendant lequel les membres du directoire revoyaient les processus « clients » majeurs de la banque et décidaient des actions d’amélioration) il avait été validé le fait d’optimiser leur processus d’assistance au réseau commercial. Ainsi, le Steering board de la banque avait unaniment décidé de revoir et d’optimiser le processus d’assistance bancaire au réseau commercial. Une communication officielle co-signée par le président du directoire, le membre du directoire en charge du réseau commercial et le membre du directoire en charge des opératoires bancaires, avait été divulguée au sein de la banque. Une équipe projet avait ainsi été créée, puis un SteerCo (Steering Committee) mensuel avait été mis en place afin que les sponsors du projet (le Directeur Marketing et la Responsable de la satisfaction client) puissent suivre son avancement et prendre les décisions stratégiques nécéssaires afin de garantir la bonne marche du projet et l’atteinte des objectifs. Cela a sans doute été l’une des raisons de la réussite de ce projet LSS. Car les dirigeants de la banques étant moteurs de cette transformation, ont en partie permis l’atteinte, sinon le dépassement, des objectifs fixés. En ce sens où, le constat avant le démarrage du projet était le suivant: un taux d’appels décrochés de 35% en moyenne sur la plate-forme de l’assistance bancaire au réseau commercial. L’objectif défini était d’avoir un taux d’appels décrochés à un minimum de 85%. Et 5 mois après le projet les résultats étaient d’une moyenne de 92% d’appels décrochés au sein de la plate-forme, une rationalisation des équipes middle-office en charge de la plate-forme et un plan de formation à destination des conseillers financiers et directeurs d’agences. Ainsi, il certain que le problème majeur auquel est conditionné la réussite d’une implémentation LSS est sans aucun doute lié aux équipes dirigeantes des organisations, à comment elles portent le projet, à leur conviction et communication dessus.

Cependant pour en arriver à être convaincu de l’initiative, la soutenir et en être le(s) sponsor(s), le top management doit être au clair sur son réel besoin. Est-ce une implémentation d’un outil ? Est-ce une volonté de faire des gains à court terme pour l’entreprise (baisse des coûts, …) ? Est-ce une réorganisation qui est en vue ? Est-ce une réelle volonté à rendre le processus plus efficace afin de répondre aux attentes du client ? Comme l’écrivait Georges Clemenceau : « il faut d’abord savoir ce que l’on veut ». Car le but de ces travaux doit être clair pour toutes les parties prenantes: du top management aux opérationnels, en passant par les partenaires comme les directions de la conformité et du juridique. Ainsi en découleront 2 choses majeures :

  • Un choix précis de la méthodologie et des outils à utiliser.
  • Et une implication des opérationnels, experts métier possédant la connaissance du processus et qui le pratiquent tous les jours.

Savoir ce qu’ils voulaient avait ainsi été le point fort des dirigeants de la CEIDF lors de leur revue de processus en 2011. Cela avait permis de communiquer sur le projet, de le défendre au sein des différents comités et d’embarquer toutes les parties prenantes: les risques et la conformité, la direction juridique, le marketing, la direction informatique, la direction du réseau commercial, la direction des services bancaires et le panel de clients ayant servi à recueillir la voix du client (VDC en Lean Six Sigma) . Une implication de tous, insufflée par les dirigeants, a permis de clarifier les objectifs du projet pour tous et de lui donner une dimension importante auprès des parties prenantes.

Etant donné le choix de la méthode, l’usage de chaque outil doit est corrélé à un but bien précis. La banque HSBC France lançait en 2013 un vaste programme de réduction des coûts par, d’un côté l’optimisation des processus opérationnels aux niveaux des back-offices et de l’autre l’implémentation d’outils d’automatisation (Light Automation et Open Span)et l’implémentation de processus cibles déjà modélisés au niveau du groupe. Une utilisation de la méthodologie LSS était préconisée sur ce chantier de cost killing. Or des projets comme ceux consistant à implémenter un outil ou un processus cible déjà défini et connu, ne se pretent pas au LSS. Car cette méthodologie concerne :

  • Des processus qui sous-performent, dont les clients finaux sont insatisfaits du résultat ; donc des processus à améliorer et dont la solution cible n’est pas encore connue.
  • Des processus dont l’amélioration entrainera la satisfaction du client final. Client à l’origine de la VDC (Voix Du Client) et du projet LSS.

Ainsi, sur les initiatives d’implémentation d’oultils (cités dessus) et de processus cibles déjà définis, la méthodologie LSS a été improductive ; en ce sens où elle n’a pas été suivie de résultats car elle était inadaptée aux situations sous-jacentes.

Trouver son client final pour mieux le satisfaire

De plus, devant s’appliquer à des processus non performants, la démarche LSS doit être le moyen pour les entreprises de renouer le lien (un lien cassé ou presque) avec leurs clients. Dans beaucoup d’entreprises, notamment celles du secteur bancaire et financier, derrière cette notion de « client du processus» se retrouvent les clients internes, et non le client final du processus. Qui est le client final ? Voilà un exemple de question qui se doit d’être posée lors de la période de cadrage des initiatives LSS, et de toutes les initiatives projet en général. Prenons le cas d’un service back-office dont l’activité est la mise en place dans les outils opérationnels de dossiers de demande de renégociation de taux de crédit venant du réseau d’agences commerciales. Dans ce processus qui est le client final ? Qui est le client du service back-office ? Dans certains cas, le client serait l’agence commerciale ayant transmis le dossier, pour qui ils effectuent les tâches de mise en place dans les systèmes. Mais dans le cas où l’objectif est d’augmenter la satisfaction du client final, il est nécessaire de l’identifier en tant que principale partie prenante. Et dans le cas de l’exemple ci-dessus, le « client final » est le demandeur de la renégociation; pour qui l’agence commerciale a constitué le dossier afin de l’envoyer au service back-office dédié. Sans cela, le projet d’optimisation du processus ne pourra être efficient car servant les mauvais objectifs. C’est pourquoi l’une des raisons de l’échec du programme de revue des processus opérationnels au sein de la banque HSBC en 2013 semble avoir été le manque de vision « bout en bout » (ou « End to End »), permettant l’identification du client final comme une des principales parties prenantes. Ils ont commis une erreur d’analyse en pensant que les clients desdits processus étaient les différentes agences du réseau commercial. Alors que le vrai client était celui qui traversait l’entrée de l’agence pour faire sa demande de renégociation auprès de son conseiller. Il attend ainsi une certaine qualité de service de la part de la banque : du conseiller clientèle en charge du montage du dossier, au back-office en charge de la mise en place dans les outils opérationnels.

C’est pourquoi l’un des apports du consultant lors de ce genre de missions est avant tout d’accompagner le management à la compréhension de ce qu’il veut réellement, ou de s’en assurer.

Pour conclure, il est important de savoir dans quelle situation l’on se trouve. Toutes les démarches qui traitent des processus ne sont pas forcément des démarches LSS. Cette dernière a connu pendant plus d’une décennie son age d’or où toutes les organisations ont en fait usage. Cependant trop mal utilisée, cette méthodologie se voit aujourd’hui désavouée par manque d’efficacité. Toutefois, le problème ne réside pas sur le manque d’efficacité de la méthode. Mais plutôt sur le genre de problématiques sur lesquelles elle est appliquée par les organisations.

De plus, l’efficacité du LSS se fait sentir quand il est inscrit dans le temps. Les actions d’amélioration mises en place doivent perdurer, avec des indicateurs de suivi et de pilotage (KPIs, pilotage par les processus). Malheureusement nous constatons souvent que les actions et les KPIs mis en place ne sont pas toujours suivis post implémentation. Le LSS est-il devenu le nouveau bouc émissaire des dirigeants pour justifier certains de leurs échecs et non performance ? Les visions managériales actuelles, pour la plupart à court terme, et la volonté des dirigeants de céder à des effets de mode sans y inclure une vraie stratégie représentent indubitablement un danger et sont une garantie d’échec à l’arriver.

Par Daniel Mouzita consultant du cabinet Tallis Consulting

Un commentaire

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s