Les Echos – 22 mai 2017 :

À l’heure du lancement imminent d’Orange Bank, les activités de banque en ligne se sont imposées, sur le papier, comme incontournables dans le secteur bancaire. Avant que le dernier arrivé ne nous fasse mentir, ce marché demeure un pari sur le (très) long terme tant sa pénétration sur le marché des produits et services financiers progresse lentement et sa rentabilité financière peine à s’affirmer.

À la fin des années 90, nombre d’analystes voyaient en l’éclosion des premières activités en ligne l’avenir de la banque, qui allait devoir s’adapter de toute urgence sous peine d’être gobée par de nouveaux acteurs ambitieux. Au début des années 2010, l’apparition des premières « fintechs » a fait planer une ombre similaire. En réalité, cette industrie lourde qu’est la banque s’est adaptée et a pris sous son aile les évolutions qui auraient pu la mettre en danger, pour moderniser son offre, ses pratiques, son infrastructure et son organisation interne tournée vers la valeur apportée au client.

Comme souvent, prédire le pire n’est qu’un propos oscillant entre la facilité d’une analyse partiale et la méconnaissance des organisations tant décriées. Au moment où un nouvel entrant promet de se tailler une part conséquente du gâteau bancaire français, une prise de recul doit au contraire nous amener à nous intéresser à la performance des entités proposant des produits et services bancaires « full on-line » comme étant un indicateur potentiel de la valeur réelle que lesdites activités apportent réellement aux banques d’une part et aux clients d’autre part.

Or, il convient de gratter un peu le vernis convenu des nombreuses communications institutionnelles, passées maîtres en l’art de l’utilisation de termes marketing (dont le florilège innovation, robotisation, transformation, expérience client, etc.) au mieux surexploités, sinon galvaudés. Car la réalité du marché de la banque en ligne, près de 20 ans après sa naissance en France, c’est une pénétration inférieure à 10 % qui relativise l’importance globale du secteur, comme le souligne l’institut Xerfi dans sa revue sectorielle annuelle.

En dépit de ses multiples campagnes publicitaires, un acteur historique, sans doute pénalisé par une offre très limitée, a mis plus de 15 ans à atteindre son premier million de clients, sans pour autant parvenir à asseoir sa rentabilité. Les derniers arrivés ont, en grande majorité, revu à la baisse les prévisions initiales de leur business plan. Bref, ce n’est pas l’eldorado prévu.

Il faut bien admettre que l’effondrement des taux, maintenus à des niveaux artificiellement bas par la politique monétaire expansionniste de la BCE pour soutenir investissement et consommation à travers le crédit, a quelque peu rogné des marges déjà rabotées et donc incité les établissements à compenser ces faibles marges unitaires par les volumes.

Or, dans cette quête du volume, l’appétence des clients à la nouveauté a elle aussi été surestimée, non seulement parce que la banque traditionnelle a elle-même étendu son panel de services sur les applications mobiles, tendant à restreindre l’opportunité du changement du point de vue du client, mais aussi parce que de nouveaux acteurs du paiement, de la tenue de compte, de l’épargne ou du crédit se sont introduits avec de nouvelles offres (de finance participative, de trading robotisé, d’agrégation de compte, etc.) dans le panorama bancaire, s’adressant directement aux clients les plus appétents à l’innovation technologique ou à l’innovation d’usage, ceux-là mêmes qui sont les plus actifs des clients de la banque en ligne.

Sur un segment hyperconcurrentiel, les banques en ligne peinent en réalité à sortir du cliché du client métropolitain, jeune, connecté et disposant d’une assise financière (revenus, patrimoine, etc.) supérieure à la médiane nationale. Résultat : elles s’y livrent une guerre des prix sur laquelle est venue se greffer une course à l’innovation pour se différencier et différencier leurs clients.

En arrière-plan, la réalité quotidienne prend la forme d’un combat contre les coûts qui font de ces entités des laboratoires de recherche : méthodes de travail pilotées par l’agilité et la frugalité, consécration de la donnée et des algorithmes l’exploitant en lieu et place de lourds et couteux dispositifs humains, organisations décentralisées et moins verticales.

C’est aussi et surtout sur le plan informatique qu’apparaît une des principales différences : en partant d’une feuille blanche, les dernières nées des banques ont pu s’affranchir d’une majorité des contraintes techniques auxquelles leur maison mère est habituellement confrontée avec leurs systèmes opérationnels à la limite de l’obsolescence. Avec à la clé des architectures simples, claires, efficaces, exploitables, performantes et au final moins couteuses.

Et, en l’état de leurs performances commerciales ou financières, c’est précisément en cela que ces acteurs prennent une place de plus en plus précieuse dans le giron des grands groupes bancaires. Elles leur offrent en effet une rapidité d’exécution qui permet d’étoffer progressivement l’offre de produits et de services, au point aujourd’hui de s’orienter vers les métiers de l’assurance (hors assurance vie), qui promettent des rentabilités autrement plus attirantes.

La banque en ligne est-elle incontournable si elle doit se diversifier vers une offre assurantielle ? Indéniablement, l’effet générationnel, avec la bancarisation des clientèles nées dans le tout-numérique, finira par imposer la gratuité de certains services financiers, ce qu’est incapable de proposer aujourd’hui la banque traditionnelle.

Par Adrien Aubert, Senior Manager du cabinet VERTUO conseil

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