Le journal du Net – 9 juin 2017 :

Pépinières, fab labs, anticafés, écoles-entreprises, tiers-lieux,… on constate aujourd’hui une profusion de termes et d’acteurs de l’innovation. Une bonne start-up et les entrepreneurs.

Une dizaine de plateformes a émergé ces dernières années en Ile-de-France dans un contexte de mutation des activités socio-économiques et d’ouverture entre les parties-prenantes de l’innovation. Pour autant, derrière ce flou sémantique, quelle est l’influence réelle de ces modèles de collaboration et comment obligent-ils les grands groupes à repenser leurs acquis ?130 000 m2 dédiés aux start-ups et plus de 100 incubateurs et pépinières recensés par l’Apur (atelier parisien d’urbanisme) occupent le paysage francilien de l’innovation avec un net glissement géographique vers l’est parisien et sa banlieue.

Les raisons de ce mouvement vers cet « arc de l’innovation ? des friches industrielles vacantes, une densité de population moindre et les conséquences foncières liées. L’effet positif est une vraie dynamique urbaine de ces territoires. 100 000 m2 de plus dont 34 000 m2 apportés par la Station F de Xavier Niel s’ajouteront à l’équation à l’horizon 2020.

Il demeure néanmoins difficile de classifier ces acteurs qui peuvent être publics, privés ou mixtes. Un premier élément de taxonomie pourrait être la mission qu’ils se donnent. La récente étude « Créer et innover aujourd’hui en Île-de-France » menée par Paris&co, Bpi France, l’Innovation Factory et l’Apur dénombre trois orientations :

  • business afin d’en créer ou de le transformer
  • social business pour assurer la viabilité économique de projets orientés vers la création de biens collectifs
  • orientation not for profit où l’objectif économique est absent ou périphérique.

Ces plateformes d’innovation sont par essence multisectorielles et ne rentrent pas dans les catégories d’activités industrielles ou servicielles produites par l’INSEE. On parle alors de multi-spécialisations. Le hackerspace, la Paillasse est, par sa nature hybride, exemplaire : lieu de prototypage, espace de coworking, laboratoire de recherche en biotechnologies… Un autre moyen d’affiner cette classification peut être de délimiter les deux orientations de leurs compétences : celle des thinkers liée aux prestations intellectuelles et à la création de services et celle des makers plus liée au prototypage physique, au « faire ».

Rouage central et moteur de ces lieux, la communauté est l’actif stratégique qui adhère à un certain nombre de valeurs et présente une diversité de rôles et compétences. Don contre don, dynamique de réciprocité et de bienveillance, ce sont ces nouvelles formes revendiquées de collaboration que viennent chercher les entrepreneurs et autres grands groupes partenaires. Cette nouvelle diversité qui abhorre la hiérarchie, constate des gains d’efficacité notables notamment par la simplification des process et l’horizontalité des modes de gouvernances. Ces modes de travail, généralement construits sur la confiance et non sur le contrôle, favorisent l’émergence de nouvelles pratiques et cassent les silos.

Ce champ de valeurs associé à la culture entrepreneuriale, la tolérance et la recherche d’excellence s’avère être une arme fatale dans la résolution de problèmes complexes. Mais quel business model se cache derrière tout ça ? Une première ressource est le développement de nouvelles formes d’incubation et de services aux startups mais aussi l’accompagnement de l’ingénierie de coopération entre grands groupes et startups. Ces dernières vont créer désormais leur propre parcours d’incubation.

Deuxième vecteur, l’engouement des grands groupes : deux comportements émergent, à savoir l’utilisation de la plateforme pour un service spécifique ou le développement d’un partenariat stratégique sur le long terme. Récemment, la FDJ a confié à l’Innovation Factory et aux étudiants de la Web School Factory l’opportunité de repenser son loto sous une nouvelle formule revisitée par les millenials de cette innovante entreprise-école. Aujourd’hui les grands groupes ont besoin de repenser leur business et d’accompagner ce changement.Le modèle économique de ces plateformes vient donc de la complémentarité de ces revenus.

Elles sont au service de la nouvelle économie mais leur viabilité économique repose sur l’ancienne économie à travers une gestion du plan de charge et du taux d’occupation. La gestion de la communauté est au cœur de ce modèle et représente un véritable investissement. L’investissement dans un réseau de mentor est aujourd’hui essentiel afin de rendre de meilleurs services et de les rendre dans le moyen et le long terme. Ces communautés possèdent des frontières mouvantes et c’est cette variété qui en fait la richesse. L’accélérateur 50 partners en a fait sa dynamique et… son nom !

Construit sous forme de cercles concentriques, un groupe se retrouve au centre de cet écosystème collaboratif : celui des équipes d’animation. Le rôle des équipes d’animation est ici clé pour que les membres ne se renferment pas sur leurs projets. Ces intermédiaires nouveaux deviennent les brokers de l’entreprenariat, orchestrent les échanges et se portent garants de la dimension servicielle de ces lieux.)Les frontières des communautés au sein des plateformes d’innovation (Extrait de l’étude : Créer et innover aujourd’hui en Île-de-France : le rôle des plateformes d’innovation, Hub Bpi France, Innovation Factory, Paris&Co).

Les groupes et entreprises qui deviennent parties-prenantes actives de ces écosystèmes doivent mener de leur côté le défi d’intégration des nouvelles générations. Derrière cette adhésion se profile implicitement cette problématique. Ces plateformes font intervenir des étudiants pour renouveler la manière de penser l’innovation et les font intervenir à tous les niveaux des démarches de créativité. Cette porosité permet de faire rentrer ces nouvelles manières de collaborer dans les grands groupes et de prendre en compte les aspirations des nouvelles générations. La conviction que l’inattendue des rencontres est créateur de richesse est, par exemple, le leitmotiv des activités de networking de l’incubateur The Family.

Il y a une forme de complémentarité naturelle car il y a un besoin réciproque sans oppositions.Il s’agit ici pour les entreprises de vivre une transformation plutôt que de l’imposer. En parallèle des politiques de transformation digitale et d’amélioration de la qualité de vie au travail, la simplification des process d’idéation et de création de produits et de services essaiment de manière transgénérationnelle.

L’image de ces lieux ne peut que se déverser sur l’entreprise qui noue alors un partenariat avec eux et représente une fenêtre vers le futur. La trilogie de la communauté, d’un lieu physique de rencontre et des services associés sont alors autant de catalyseurs pour améliorer le processus d’innovation sur le long terme avec des effets à court terme.

Par Boris Mahe consultant du cabinet VIATYS conseil

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