Sous-traitance, externalisation ou encore outsourcing, plusieurs termes sont communément utilisés afin de décrire le transfert d’une activité à une entreprise tierce pour les 61% des entreprises françaises y ayant recours (données Insee 2014). Or l’emploi de plus en plus fréquent au terme outsourcing n’est pas une simple évolution sémantique portée par les anglicismes de la novlangue managériale. Il représente au contraire une véritable évolution des pratiques de sous-traitance, et au-delà des bénéfices attendus de cette démarche.

DE NOMBREUX FACTEURS D’ÉCHEC

Jusqu’alors, les stratégies d’externalisation des grandes entreprises françaises ont le plus souvent ressemblé au flux et au reflux des marées, conditionnées par l’enthousiasme généré par les économies réalisées et les revers essuyés suite à une sous-traitance non-maîtrisée.

Car les écueils sont nombreux s’agissant de mener à bien une externalisation. Elle entraîne un changement dans les habitudes, la culture d’entreprise et la méthode de travail qui peuvent être difficiles à absorber par certaines organisations. Elle induit une perte des compétences sur l’activité sous-traitée, qui complique un éventuel retour en arrière en cas d’échec. Mais surtout, elle comporte une perte de visibilité et de maîtrise : la distance complexifie la logistique et allonge les délais, quand la langue et les différences culturelles peuvent générer des incompréhensions et complexifier les échanges.

En effet, les difficultés se multiplient d’autant lors d’une sous-traitance à l’étranger. À une période où la production locale est érigée en étendard de la responsabilité sociétale des entreprises (sauvegarde de l’emploi, production locale…), et où les coûts de transport notamment maritime, ont grandement augmenté, les entreprises font moins facilement le choix de la sous-traitance. On pense notamment à l’entreprise Nike qui a profondément modifié sa politique suite aux critiques éthiques dont elle a été l’objet après avoir laissé une grande latitude à ses sous-traitants sur les conditions de travail appliquées à leur personnel (Nike face à la controverse éthique relative à ses sous-traitants, par Nacer Gasmi et Gilles Grolleau, 2005). L’entreprise Apple aussi avait été vivement critiquée à la suite des révélations sur le travail des enfants dans les ateliers de son sous-traitant taïwanais Foxconn. La sous-traitance, principalement à l’étranger, a cela de particulier qu’elle touche à des problématiques sociétales plus large que les simples considérations organisationnelles.

Les difficultés liées à une sous-traitance sont souvent sous-estimées par le donneur d’ordre : distance, barrière de la langue, capacité à intégrer les concepts et les spécificités de chaque pays, mauvaise prévision de la réduction des coûts, délais allongé de transfert de compétences, limitations légales de transfert des informations… En 2011 déjà, la stratégie d’externalisation des activités informatiques de la SNCF auprès d’IBM avait été un échec. Le contrat liant les deux organisations avait été rompu suite à une surestimation de l’économie potentielle et de profondes divergences sur les méthodes de travail.

VERS UNE PRESTATION PLUS QUALITATIVE

Ainsi, la recherche d’économie et l’externalisation d’activités sans valeur ajoutée restent des motifs importants de sous-traitance. Mais parallèlement à l’essor des pratiques Agile, du télétravail ou du « flex office » pour modifier l’organisation interne, les environnements externes des entreprises suivent à leur tour la tendance de la flexibilité organisationnelle et du travail collaboratif, l’outsourcing passant d’une logique de fourniture de service à la rencontre de deux équipes aux spécialités complémentaires.

Il suffit de se pencher sur la nature des fonctions faisant l’objet d’une sous-traitance. Au-delà des fonctions non-créatrices de valeur, on observe désormais le recours à des prestations externes sur des postes clés de la chaîne de valeur du donneur d’ordre.

La sous-traitance permet de disposer de talents nécessaires aux environnements complexes de l’organisation, avec une flexibilité parfois indispensable. On pense ici notamment aux recours à des prestations externes par les établissements bancaires pour appliquer les règlementations imposées par les superviseurs nationaux (ACPR) et européens (EBA, BCE…). Les compétences liées à l’application de ces normes demandent une expertise poussée, et de nombreux établissements font le choix de ne pas la développer en interne, ce qui serait coûteux en temps et en ressources et non-pertinent sur le long terme. L’évolution rapide des réglementations nécessite de plus une mise à niveau régulière de ces compétences, plus facile à appliquer en ayant recours à l’externalisation qu’en les maintenant en interne par la formation continue des équipes.

UNE EVOLUTION DE LA RELATION

Le prestataire étant par nature davantage spécialisé dans l’activité sous-traitée que le donneur d’ordres, ce dernier attend de pouvoir se reposer sur cette expertise. Dans la relation contractuelle, des notions telles que le devoir de conseil, ou encore la veille technologique et concurrentielle sont aujourd’hui incontournables. Ces notions étaient jusqu’alors des domaines réservés à d’autres partenaires commerciaux comme les cabinets de conseil, mais aujourd’hui la compétitivité seule n’est plus un argument suffisant pour les sous-traitants, dans un secteur chaque année plus concurrentiel.

Loin d’être de simples bonus permettant de remporter un contrat, ils permettent de sécuriser l’activité autour d’une démarche vertueuse « gagnant-gagnant » qui sera le ciment de la pérennité de la relation. Le sous-traitant devient alors force de proposition pour faire perdre au terme « donneur d’ordre » une partie de sa signification.

Dans le cas de l’échec IBM-SNCF, les deux parties ont reconnu que le contrat initialement signé n’avait pas pu être appliqué en l’état et que le volume d’activité prévisionnel avait été surestimé. Une expertise désormais attendue d’un sous-traitant est sa capacité à accompagner efficacement le donneur d’ordre dans l’analyse de son activité à sous-traiter et ainsi coconstruire un contrat prenant en compte au mieux le contexte de l’activité afin de fluidifier la relation.

Le cadrage contractuel est en effet primordial, puisqu’il permet de mettre en place un esprit collaboratif, permettant de trouver des solutions innovantes en se détachant de la simple fourniture de service standardisée. Et c’est sans doute dans cette étape que se trouve la solution aux problématiques rencontrées : un cadrage précis de la relation, allant d’une sélection pertinente des partenaires à l’analyse précise des coûts et impacts.

Ainsi, on ne peut que conseiller aux entreprises souhaitant participer à cette évolution de la sous-traitance vers une recherche de plus de valeur ajoutée, de ne pas négliger la phase de préparation de cette externalisation. Ce qui leur permettra d’éviter la majorité des écueils si elle est menée avec efficacité.

Par Benjamin Lageat, consultant Senior du cabinet ADWAY

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