L’holacratie est un nouveau modèle d’organisation destiné à favoriser l’intelligence collective et l’agilité au sein des entreprises. Inspiré de la sociocratie, le concept a été développé dans les années 2000 aux Etats-Unis par une entreprise de logiciel et se répand en France portée par une dynamique d’innovation managériale.

Si l’holacratie se distingue des modèles d’entreprises libérées par une constitution et une gouvernance rigides, elle apporte toutefois des principes managériaux au cœur des transformations actuelles au sein des entreprises.

LA « RAISON D’ÊTRE » POUR REDONNER DU SENS

Dans ce modèle, l’entreprise est organisée autour de « cercles » qui remplacent ici les entités traditionnelles. Dans cette organisation fractale, chaque cercle est organisé pour nourrir sa raison d’être, qui elle-même nourrit la raison d’être du cercle supérieure et ainsi de suite. Dans une ère où les collaborateurs souffrent d’une perte de sens dans leur activité, la raison d’être vient animer les équipes autour d’un objectif partagé par l’ensemble des membres du cercle.

Prenons l’exemple d’Isabelle, employée d’une organisation, a un rôle de « ministre de la communication » dans le département IT. Ce rôle a pour raison d’être « Les partenaires sont au courant du statut de tous les projets IT en cours ». Ainsi personne ne dira à Nathalie comment communiquer aux partenaires ou quel moyen utiliser pour atteindre cet objectif. Cette raison d’être donnera du sens à son travail et à ses actions et la guidera dans ses initiatives.

UN RÔLE PLUTÔT QU’UN INTITULÉ DE POSTE

Le pendant de la raison d’être de l’entreprise au niveau des collaborateurs est le « rôle ». L’idée de remplacer le poste par le rôle est fondamentale, car elle permet d’orienter la culture organisationnelle vers le résultat plutôt que vers la relation.
Le rôle permet de clarifier le périmètre d’intervention de chaque collaborateur car il est accompagné de redevabilités (ce que le collaborateur doit faire pour répondre à la raison d’être du cercle). Contrairement aux tâches, il s’agit plutôt d’un contour clair pouvant évoluer en fonction du besoin et des réalités sur le terrain. C’est ainsi que l’holacratie vient répondre au flou autour des responsabilités de chacun.

Prenons l’exemple d’Isabelle, la description de son poste est un peu floue, elle est « au four et au moulin » comme elle le décrit à sa famille. Elle pense que sa valeur ajoutée serait mieux exploitée si elle intervenait sur des sujets précis et qu’elle laissait l’équipe gérer elle-même le quotidien. Mais si on interroge l’équipe, ils pensent le contraire. Ainsi ce décalage génère souvent des tensions.

Imaginons aussi qu’Isabelle n’a que quelques jours pour former son remplaçant Arnaud. Nathalie doit-elle décrire sa fiche de poste ou ce qu’elle vit sur le terrain quotidiennement ?

Grâce à l’holacratie, le cadre est structuré. Ainsi quand Arnaud arrivera, Nathalie lui présentera simplement les raisons d’être, les domaines, les redevabilités… du cercle auquel ils appartiennent. Il n’y aura donc pas de tensions avec le reste de l’équipe car les rôles sont bien définis et c’est aussi un soulagement pour Arnaud qui connait son périmètre d’action, le sens et les attentes qui lui sont associées.

UN FONCTIONNEMENT QUI PERMET DE S’ADAPTER

Les organisations ont besoin de changer, d’évoluer face à un monde complexe. L’holacratie permet justement une adaptation au changement rapide. Une organisation ne se résume pas à un organigramme ou à des processus ciblés, il s’agit d’une multitude d’actions, de relations de rôles qui vont évoluer au fil du temps et du besoin actuel.

Isabelle se rend compte un peu avant son départ qu’Arnaud n’a toujours pas accès à sa boite mail. Lors d’une réunion elle aborde cette tension et propose la création du rôle « toolkit administrateur ». La redevabilité de ce rôle sera de lister les différents outils utilisés avec le nom des personnes owner des outils. Jérôme se propose de prendre ce rôle. Isabelle est apaisée car elle sait qu’Arnaud saura à qui s’adresser s’il lui manque un outil. Plus tard le rôle évoluera et on y ajoutera la redevabilité « s’assurer que les nouveaux arrivants aient accès à tous les outils de l’équipe ».

UNE FORTE DÉLÉGATION DES DÉCISIONS

Les organisations pyramidales souffrent aujourd’hui de goulots d’étranglements dans les process de validation impliquant dérive de plannings, démotivation des collaborateurs et absence d’innovation. Ainsi avec l’holacratie le pouvoir est distribué à l’organisation, où chacun et tous ont pour mission de tendre vers un objectif commun. Dans le cercle d’Isabelle, Artem, en charge de définir les rôles, veut se concentrer sur la partie commerciale de leur activité et doit donc recruter. Pour cela il a créé le rôle de « recruteur » dans l’équipe. Jérôme qui a toujours été motivé par les relations humaines s’est proposé de prendre ce rôle. Au final tout le monde y trouve son compte.

L’EFFICACITÉ REMPLACE L’EGO

La dimension affective est considérée nuisible à la raison d’être. L’organisation holacratique va donc chercher à limiter son impact. Les réunions, qui se veulent courtes et orientées prises de décision, commencent par un « check-in » offrant un temps de parole à chacun pour faire état de son humeur ou de son niveau de concentration évitant ainsi les malentendus et les dispersions pendant la réunion.

Lorsque c’est son tour de parler, Isabelle dit « j’ai un peu l’esprit ailleurs puisque je suis sur un problème de production en ce moment » Tout le cercle est donc prévenu de son état actuel.

L’holacratie n’est peut-être pas le modèle le plus humaniste de ces derniers temps mais aucun modèle ne peut prétendre répondre parfaitement à une culture d’entreprise. Il s’agit souvent de savoir tirer le meilleur parti de chacun pour se construire une organisation fidèle à son identité.

Meriem Hafid Consultante et Dounia Taam Project Manager du cabinet VIATYS

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