Avec la mondialisation de l’économie, les organisations se renouvellent, se muent, se redistribuent et donnent naissance à de nouvelles figures de types matricielles. Les activités se digitalisent et s’intensifient, la barrière géographique s’effrite le tout donnant lieu à une intensification de la diversité dans les organisations. On voit apparaître aujourd’hui l’émergence d’équipes multiculturelles qui bousculent l’environnement du travail traditionnel. La question de l’interculturel au sein d’une entreprise devient dès à présent une réalité incontournable.

Les différences culturelles trouvent leurs origines dans les disparités ethniques, religieuses, nationales, mais aussi peuvent se manifester dans le genre voire même dans les décalages intergénérationnels. On le vit aujourd’hui et régulièrement au sein de l’entreprise : ces particularités parfois dissonantes et longtemps laissées de côté, ressurgissent aujourd’hui comme un revers et laissent parfois les organisations désarmées, muettes, ne sachant comment se démêler face à certaines tensions dites « interculturelles ». Comment coordonner le travail entre les personnes issues de cultures différentes. Comment faciliter les interactions et insuffler la coopération indispensable au bon fonctionnement d’une organisation. Comment appréhender, comprendre et décoder les signaux faibles liés aux disparités culturelles. Ne faudrait-il pas au bout du compte, fonder une culture commune qui va au-delà des frottements culturels ? Tout cela exige une réelle prise de conscience dans les modes de fonctionnement et de management, une RH qui sait être un pont entre les cultures, qui sait accompagner ses managers dans la gestion de l’interculturalité au sein de leurs équipes.

Pour cela, on voit naître aujourd’hui la fonction d’expert interculturel. C’est en soi un rôle majeur et qui prend de plus en plus d’ampleur dans le monde de l’entreprise puisque celui-ci œuvre à s’assurer de la bonne cohabitation des logiques de fonctionnement. Il sait ménager les susceptibilités, il permet la reconnaissance de l’autre dans toute sa spécificité, il met en lumière les interstices culturels afin de les rendre intelligibles et exploitables pour l’intérêt de l’organisation. Par ailleurs, la gestion de l’interculturalité se manifeste dans de nombreux contextes, allant des activités de fusions acquisitions avec tous les impacts psychologiques que cela peut engendrer chez les salariés, jusqu’au recrutement de collaborateurs issus de cultures et de modes de pensées différents, et dans lesquels il devient nécessaire d’assurer l’accompagnement aux fins d’intégration.

Certaines théories dépeignent l’interculturalité comme une source de problème. D’après elles, celle-ci nuirait à la performance de l’entreprise, elle affaiblirait la cohésion et l’esprit d’équipe, le conflit deviendrait structurel et permanent et dans lequel il devient peu aisé de s’en extraire. De plus, la multiplicité des profils ainsi que leur forte diversité rend quasi impossible la convergence des objectifs vers un but commun. Il suffit de prendre pour exemple la fusion ratée de DAIMLER et CHRYLER pour en comprendre les contours. Les deux entités ont continué à fonctionner en silo alors qu’elles étaient sensées partager le meilleur de leurs pratiques. Le rapport au management se différenciait d’une entité à une autre, allant d’une organisation très hiérarchisée chez DAIMLER avec des règles strictes portées par une forte autorité, à un fonctionnement beaucoup plus souple chez Chrysler qui se caractérisait par une approche plus égalitaire où le travail se faisait davantage en équipe.

En revanche, d’autres revendiquent l’interculturalité comme une source potentielle de performances selon le type de management employé. Dans un fonctionnement de mangement de proximité, la sélection des candidats se fait par la direction et avec la collaboration du futur manager. Ce dernier devra par la suite assurer une coordination forte entre les équipes, élément facilitant ainsi l’intégration des nouveaux arrivants et permettant à terme d’insuffler une culture commune où les différences deviennent une force prête à l’emploi. En effet, on peut prendre pour exemple le succès de la fusion réalisée entre Renault et Nissan. Celui-ci tient sur la capacité des collaborateurs à accepter la venue d’un outsider pour les aider à revoir leur propre réalité. Aussi, le travail en multiculturel a permis de dégager de nombreuses idées, de résoudre bons nombres de problèmes, de conjuguer les différentes visions pour aboutir à des avenues de solutions. Par ailleurs, la barrière linguistique s’est vite dissipée puisque le groupe a opté pour l’utilisation de l’anglais comme langue commune de travail.

L’interculturalité peut se révéler très efficace lorsque l’on raisonne en « smart-working ». Principe utilisé en entreprise et qui permet entre autre de faciliter la coopération sur le plan culturel. Il apporte une flexibilité au travail grâce aux horaires aménagés : les locaux sont reconvertis en open-space et sont accompagnés de l’outillage nécessaire à cet effet. Par ailleurs, le personnel a davantage de latitude quant à ses choix de fonctionnement. Ainsi et au travers de ces configurations, la proximité se voit renforcée, la communication et les échanges sont favorisés, une culture d’entreprise s’esquisse et facilite la reconnaissance et le décodage des subtilités culturelles de chacun. Ces configurations facilitent par ailleurs l’adaptation des acteurs dans l’organisation et assoit une culture commune basée sur leurs propres différences.

Enfin, l’interculturalité doit être abordée avec une certaine pédagogie. De plus, tous les acteurs participants doivent en prendre le ton et la mesure. La RH a aujourd’hui un rôle déterminant dans la structuration et dans l’intégration du fait culturel : elle doit accompagner non seulement son personnel mais aussi ses managers dans le rapprochement des personnes dans le travail. Elle œuvre ainsi au rassemblement par une identité commune. Il devient alors nécessaire, dans un monde où les échanges fusent et se décuplent, où les frontières n’ont de signification que par le nom, de repenser nos modes de fonctionnement en intégrant pleinement et comme partie prenante l’aspect multiculturel. Celui-ci se traduit au quotidien dans les divers échanges que nous rencontrons : tant de négociations entre partenaires économiques ont échoué à cause d’une mauvaise communication, tant de fusions acquisitions qui n’ont jamais donné suite comme pour DAIMLER et CHRYLER , tant d’implémentations avortées car l’aspect culturel n’était pas pris en compte aux prémices de la réflexion stratégique. Tout cela demande des dirigeants porteurs de cette dynamique, de l’écoute, de l’attention mais aussi une certaine ouverture d’esprit permettant à chaque fois que nécessaire, de s’affranchir des préjugés installés, de repenser sans cesse les angles de vue employés afin de pouvoir apporter une lecture éclairée et mesurée du fait interculturel et d’en tirer le meilleur pour l’entreprise et les salariés.

Par Elias-Nassim Djama consultant Senior du cabinet ADWAY

Sources :

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