Ecommercemag.fr – 10 septembre 2018 :

Le 19 juin dernier, Leroy Merlin inaugurait sur la prestigieuse place de la Madeleine à Paris, son nouveau concept de magasin. Un tournant majeur dans la stratégie de l’enseigne. Le point sur cette tendance de recentralisation avec Nicolas Rebet , consultant au sein du cabinet Tallis Consulting.

Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Ikea… Chez les retailers, la mode est au déploiement de concepts dits « urbains ». Tout est repensé pour créer de nouveaux formats de magasins adaptés aux centres-villes, nouvelle cible des enseignes de la grande distribution spécialisée. Historiquement, les GSS ont développé leur business model sur une implantation en périphérie des villes, dans des zones commerciales, utilisant des « cellules commerciales » au design peu recherché mais bénéficiant de vastes de surface de vente àà moindres frais.

Ce modèle extensif du commerce de distribution, toujours d’actualité, présente un défaut majeur, celui de ne pas être adapté aux centres-villes des grandes métropoles, pauvres en grandes surfaces commerciales et aux loyers extrêmement élevés. Certaines enseignes avaient réussi à trouver quelques emplacements comptant plusieurs milliers de mètres carrés et à y adapter tant bien que mal leur concept « extensif ». À l’image du Darty Madeleine, 1350m² entièrement souterrains, implanté il y a 40 ans, « dans un parking », par la famille éponyme. Si ces formats ont permis aux GSS de faire leur entrée dans la capitale, les changements profonds que vit actuellement le retail, les oblige à repenser leurs formats.

Face à un trafic magasin en constant recul, les enseignes ont dû trouver de nouveaux relais de croissance. Elles se sont donc tournées vers une cible clients jusque-là peu adressée: les citadins, cette clientèle dense et à fort pouvoir d’achat. Ainsi, le revenu médian des habitants de Paris, Lyon et Marseille réunies est 18% supérieur à celui de la médiane Française selon les données Insee. Pour capter ces nouveaux clients, il a fallu inventer de nouveaux concepts, repartir d’une feuille blanche et repenser le parcours client; les formats classiques ne correspondant plus.

Un magasin expérientiel et serviciel en phase avec son environnement

Boulanger est une des premières enseignes à avoir adapté son offre, car dès fin 2015, l’enseigne ouvre 1400m² boulevard des Capucines, en plein coeur du triangle d’or commercial Opéra – Madeleine – Saint Lazare. Ce qui caractérise ces magasins, c »st tout d’abord leur taille. Pour trouver des surfaces disponibles, les distributeurs misent sur des emplacements allant de 1000 m² à 5000m², ce qui, pour certaines, réduit considérablement leur surface de vente. Ainsi, le futur Ikea à la Madeleine divise par quatre la surface habituelle de 20000m², puisque le magasin ne comptera « que » 5000m².

Ce manque de place engendre trois principales contraintes: moins de produits exposés, des réserves réduites au minimum voire inexistantes et par conséquent un réassort encore plus contraignant (difficultés de circulation en centre-ville, notamment). Pour dépasser cette problématique, les enseignes ne pensent pas un magasin « en plus petit » mais un magasin « différent ». Tout d’abord, repenser l’offre globale est primordiale, tant en termes de référencement que de merchandising. Pour l’assortiment, il a fallu se tourner vers des produits faciles à transporter, tendances, répondant à des besoins ponctuels. Par exemple, chez Truffaut à Boulogne Billancourt, on ne vend plus la nourriture animale dans des gros contenants mais dans des petits sacs facilement transportables, on sélectionne des produits dédiés aux apprentis jardiniers avec les « Prêt à… ».

Même constat chez Leroy Merlin, qui met en avant le bricolage, le « do it yourself » et la décoration plutôt que les outils pour les lourds chantiers, exit le sable et les bétonnières. Si en revanche, le client a tout de même besoin d’un article hors stock, les bornes interactives permettent de passer commande directement sur le site internet et ainsi accéder aux 100000 références du catalogue de l’enseigne. Côté merchandising, un très gros effort est déployé pour faire vivre au client une expérience retail complète. Théâtralisation des produits, création d’univers thématiques distincts, appui des nouvelles technologies, tc. Tout est mis en oeuvre pour créer une ambiance chaleureuse . Dans une surface commerciale déjà fortement resserrée, le magasin a même créé un appartement parisien de 52m² quand la surface moyenne des logements à Paris est de… 58 m² (source Insee), pour s’adapter à la vie du client, c’est le concept du « story living ».

Les services sont également un des principaux axes de différentiation de ces magasins urbains. Ils se veulent utiles et ludiques, plus que simplement divertissants. Gratuits ou à faible coût, les enseignes rivalisent d’ingéniosité: Conciergerie chez Boulanger (réservation de livraison, formation multimédia, réparation minute…), cours en tout genre (fitness / running chez Décathlon City, jardinage pour les enfants chez Truffaut…), location d’atelier de bricolage ou encore espace de rempotage…

Un business model repensé

Par rapport à un format classique, ces nouveaux magasins génèrent un CA/m² supérieur grâce à une optimisation de la surface exploitée et mais également àun prix de vente moyen supérieur. Les produits vendus sont généralement de gros contributeurs de marge, comme les objets de décoration ou les petits contenants. L’équation est donc a priori gagnante sauf que ce type de magasins demande des investissements colossaux, bien plus importants qu’un magasin de périphérie. Par exemple, le futur magasin de Madeleine demandera au géant suédois 6,6 millions d’euros d’investissement rien que pour les travaux d’aménagement. À cela s’ajoute le loyer. Selon nos estimations, celui-ci pourrait atteindre les 20 millions d’euros par an, sans compter le loyer de la base logistique qui livrera directement les clients parisiens.

La viabilité économique d’un tel projet mérite donc une attention particulière. De plus, si la digitalisation de ces points de vente peut limiter le recours au personnel en contact, les services et une expérience client poussée requièrent des ressources humaines nombreuses et nécessitent une forte disponibilité des collaborateurs. Le poids de la masse salariale et le cout ETP/m² seront donc plus importants que dans d’autres magasins, augmentant d’autant les coûts déjà importants de ce type de format. L’ensemble de ces facteurs demande ainsi une gestion commerciale fine du point de vente. Un tel projet ne doit être envisagé qu’avec une vision de long terme, laquelle est parfois absente du secteur retail.

Cette aventure en centre-ville, pour les GSS, n’est pas systématiquement payante. Pour preuve, Vivarte et sa filiale La Halle, qui avait ouvert un magasin sur les Grands Boulevards. Un an après son ouverture, celui-ci a été fermé, faute d’avoir su adapter son modèle de commerce extensif à un modèle intensif urbain. La montée en gamme n’a pas trouvé son public, notamment à cause de l’image populaire de l’enseigne. Afin de mûrir son projet et affiner son business model, Ikea semble au contraire avoir pris son temps car 5 ans se seront écoulés depuis la première ouverture test dans le centre-ville d’Hambourg en Allemagne. Entre-temps, seuls deux concepts axés sur un univers mobilier spécifique ont été ouverts.

Une des interrogations qui subsiste sur le projet parisien est l’emplacement. La Madeleine, c’est la rencontre des GSS et du luxe. Darty, Leroy Melin, Décathlon y côtoient Fauchon et son projet d’hôtel 5 étoiles, des restaurants de luxe et la prestigieuse Rue Royale avec Dior. Même si cet emplacement est évidement au quasi centre du triangle d’or commercial et qu’Ikea reste un magasin de destination, cette implantation risque de rebattre les cartes du retail parisien. Il est fort probable que d’autres enseignes « mass market » souhaitent bénéficier du trafic du mastodonte.

Si certains crient une nouvelle fois à la standardisation des centres-villes et à la mort du commerce indépendant, force est de constater que ce déploiement des GSS ne peut qu’apporter un service supplémentaire aux citadins trop souvent limités en termes d’accès à une offre spécialisée (hors mode et alimentaire). À l’inverse, le développement de ces concepts urbains réduits peuvent servir de lab au retailers afin de tester des innovations qui profiteront à l’ensemble de leur réseau classique et parfois même à les aider à anticiper les évolutions générales du commerce. Ainsi, en accumulant de l’expérience sur des concepts plus petits, ils auront ainsi la capacité d’anticiper les nouvelles réglementations concernant la limitation des zones commerciales, par exemple.

Par Nicolas Rebet consultant senior du cabinet Tallis Consulting

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