La promesse d’un projet de RPA (Robotic Process Automation) repose sur un gain de performance grâce à l’automatisation d’une action répétitive qui libère du temps pour le collaborateur, alors capable de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Dans les faits, l’accompagnement du collaborateur dans cette mutation professionnelle passe souvent au second plan, alors même que la digitalisation de l’entreprise invite à repenser en profondeur le travail et le management des ressources humaines.

Déployer le projet avec les opérationnels

Cette réflexion commence aux prémices du projet de RPA et doit être initiée par les opérationnels eux-mêmes pour porter ses fruits. Bien loin de la vision d’une machine pour remplacer l’homme, l’automatisation aujourd’hui doit être envisagée – et présentée – comme l’occasion de rendre le travail plus « smart ». Faire des opérationnels les moteurs de la transition de leur poste, c’est l’assurance d’une meilleure efficacité de l’outil, car ces derniers sont les plus à mêmes de décrire les subtilités de leur poste et d’identifier les axes d’amélioration. C’est également la garantie d’un projet efficace, car d’une démarche subie, on passe à une démarche projective permettant la meilleure appropriation des conditions de travail futures, puisqu’elles auront été co-pensées et co-construites par les premiers acteurs concernés.


Au-delà des enjeux d’outils et d’infrastructures d’un projet de RPA, qui ont tendance à prendre le devant de la scène, l’automatisation est l’occasion d’ouvrir la réflexion sur la réappropriation du travail par les collaborateurs et doit être vue comme un vecteur de sens et de remotivation plutôt que comme une simple optimisation de processus. Ces projets ne relèvent pas de l’IT mais bien de la transformation globale de l’entreprise et doivent donc être portés de manière transversales par tous les acteurs impactés, la DSI bien sûr, mais également le management, les RH et les opérationnels.

Penser la complémentarité

Aucun outil, aussi bien pensé soit-il, ne peut prétendre remplacer complétement un emploi, du
moins dans les premiers temps. Aussi les premières réflexions doivent porter sur la complémentarité
de l’humain avec la machine. Quelles sont les situations que la machine ne pourra pas gérer ? Quelles
sont les problèmes pour lesquels une intervention humaine est incontournable ? La capacité
d’adaptation et de résolution de problèmes sont des compétences difficilement transférables à la
machine, tout comme la possibilité d’interagir avec un public, à moins d’avoir recours à une IA
(Intelligence Artificielle) apprenante – dont le budget dépasse largement celui de la RPA. C’est donc
sur ces compétences propres aux humains que doit s’appuyer la nouvelle organisation du travail.

Reconstruire les fondements du travail

Les prévisions du cabinet de conseil Roland Berger prévoit que 42% des emplois en France seront
automatisés d’ici les vingt prochaines années. Plus qu’une adaptation, c’est une révolution du monde
du travail qui s’annonce. Il apparait donc indispensable de s’attaquer au plus vite et de manière
massive et collective à la question de la transition des compétences des individus pour penser dès
aujourd’hui l’ « après ».

La formation a un rôle majeur à jouer dans ce paysage en devenir. Plus pour apprendre des
compétences techniques et opérationnelles, mais pour développer des « soft skills » telles que la
créativité, l’abstraction, l’adaptabilité, la coopération, etc. Force est de constater que l’offre
pédagogique sur ces sujets reste encore embryonnaire. La réflexion doit également porter sur la
formation à la gestion des machines. Les collaborateurs de l’avenir devront-il savoir coder leur
programme ou réparer un bot défaillant ?

Prendre les devants pour innover

L’entreprise est le lieu idéal pour expérimenter les nouveaux modes de travail et développer
l’innovation. Plutôt que de subir les effets d’une transformation inéluctable et de multiplier les
projets « pansements » pour corriger les dégâts, certaines entreprises – celles qui en ont les moyens
– anticipent et offrent un cadre pour explorer les pistes de réflexion pour l’avenir.

Orange fait office de pionnier en la matière, puisque l’entreprise permet depuis bientôt 10 ans à ses
salariés de proposer des projets innovants qui seront financés s’ils sont élus par la communauté et
déployer en incluant le salarié à l’origine de l’idée. Des programmes similaires sont mis en place dans
de nombreuses entreprises et des secteurs variés. Sur le même principe, la Société Générale – qui a
annoncé son souhait d’automatiser jusqu’à 80% de ses processus internes de banque de détail d’ici
2020 – lance également un concours de Start Up pour ses collaborateurs, où chacun est libre de
proposer une idée « intrapreunariale » et de la développer si elle est retenue. (Ré)engager les
collaborateurs en leur donnant un espace de créativité et d’ « enpowerment » est l’une des pistes
que permet la digitalisation des activités dans son ensemble.

Bien au-delà d’un projet informatique, l’automatisation invite donc l’entreprise à revoir ses
fondements et à penser l’avenir. Si les perspectives offertes par le digital ne sont pas encore bien
définies, les organisations ont tout le loisir d’expérimenter de nouveaux modes de travail et de
dessiner avec leur collaborateur le monde du travail de demain.

Par Juliette Briard, Consultante Senior du cabinet Tallis Consulting

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