Banquiers en manque de rentabilité : le début de la fin ?

Point Banque – n° de décembre 2019 :

« Banking is necessary, banks are not ». En 1994, Bill Gates prévenait de ce qui pourrait advenir d’un système bancaire considéré, à l’époque, comme tout puissant, vertueux et inévitable. A l’époque, cette vision occultait le fait que pour prospérer, une industrie cherche systématiquement à s’adapter, quand elle ne doit pas se réinventer. Et c’est exactement ce que le secteur bancaire a su faire depuis, en devenant l’une des industries les plus prospères du début du 21ème siècle.

Néanmoins, la crise de 2008 a marqué un coup d’arrêt dans cette ascension. Et depuis, la réflexion de Bill Gates retrouve tout son sens. Notamment aujourd’hui où le secteur bancaire semble particulièrement menacé comme le prouve l’étude publiée récemment par le cabinet McKinsey, qui explique « qu’en cas de retournement de conjoncture, une banque sur trois pourrait mettre la clé sous la porte ». Ce qui nous amène à une question essentielle : le business model actuel des banques est-il encore viable ? Quels sont les leviers leur permettant de s’adapter ? Peuvent-elles encore se réinventer comme elles ont su le faire par le passé ?

Si comme dans les années 1990 elles veulent subsister, elles devront montrer une fois encore leur capacité d’adaptation et trouver de nouvelles sources d’innovations, posture essentielle pour continuer à répondre aux besoins changeants de l’économie et de leurs clients.

L’offre de crédit bancaire ne fait plus la réussite financière des banques

Toujours selon l’étude publiée par McKinsey, 350 des 1000 banques étudiées dégagent une rentabilité d’à peine 1,6%. Sur les 1000 banques, la croissance des revenus a été divisée par 4,5 entre les périodes 2002-2007 et 2010-2018. Comment l’expliquer ?

Tout d’abord, par la politique monétaire menée par les banquiers centraux. Avec des taux toujours plus bas, les banques doivent non seulement prêter à bas coûts, mais aussi compenser ce manque de rentabilité par une augmentation du volume des prêts mis à disposition. Ceci a pour conséquence d’inonder le marché d’une offre de prêts bon marché, allant même jusqu’à pratiquer des taux négatifs, rendant l’emprunt lucratif pour les emprunteurs plutôt que pour les banques. Ce cercle vicieux alimente la baisse de rentabilité des banques, d’autant plus que ces actifs resteront à leur bilan encore de longues années, entachant donc aussi leur rentabilité de demain.

En parallèle, le contexte réglementaire restrictif génère des surcoûts loin d’être négligeables, venant accentuer ce manque de rentabilité. Après la crise de 2008, le secteur financier a connu une inflation sans précédent de ses coûts réglementaires. La grande majorité des activités bancaires se retrouve à présent encadrée, et plus le risque pris est grand – vecteur de rentabilité – plus l’équivalence financière exigée par le régulateur est importante. Nécessitant ainsi la mobilisation de ressources dites rares au bilan des banques, coûteuses à acquérir et offrant une rentabilité quasi inexistante dans un contexte de taux bas.

Une dynamique économique en berne. Des politiques monétaires néfastes. Et un contexte réglementaire, sur le papier vertueux, mais en réalité plus que pénalisant. Ce nouveau paradigme qui s’impose au secteur bancaire depuis plusieurs années déjà nécessite des ajustements si le secteur veut perdurer.

Une adaptation des banques trop défensive basée sur la réduction des coûts

Comme beaucoup d’entreprises anticipant un avenir moins prolifique, les banques prennent aujourd’hui le risque de tomber dans le piège d’un positionnement stratégique centré sur la réduction de ses coûts.

Depuis le début de l’année, des milliers de suppressions de postes ont déjà été annoncés. Pour les banques, l’heure est donc aux économies par la réduction de leur masse salariale. Cette stratégie semble justifiée dans un contexte d’hyper digitalisation du secteur via l’apparition de nouveaux acteurs, plus agiles et plus adaptés à l’évolution des attentes des clients. Néanmoins ce phénomène semble se précipiter depuis quelques mois.

L’autre poste d’économie pratiqué par les banques, moins connu du grand public, consiste à appliquer une concentration de ses activités. D’une part, face à cette perte de rentabilité généralisée, le secteur bancaire tend vers une spécialisation de son activité, tant d’un point de vue géographique que sectoriel. Elles auront donc tendance à s’écarter de certains marchés jugés comme trop peu rentables. D’autre part, plus généralement le système bancaire se retrouve à concentrer son activité sur des activités moins coûteuses réglementairement. Privilégiant ainsi certains types de financements (biens immobiliers, secteur public) au détriment d’autres secteurs, se privant ainsi d’une diversification de ses sources de profits.

Si les banques trouvent aujourd’hui des postes d’économie pour retrouver une rentabilité, il n’est pas certain que les effets positifs qui en ressortent soient durables. En taillant dans leurs effectifs, les banques perdent une partie de leur expertise qui faisait autrefois leur force. En concentrant leurs activités sur certains portefeuilles, elles s’isolent d’une partie de l’activité économique, laissant ainsi des besoins non satisfaits et donc de la place pour de nouveaux concurrents. Si par le passé cette stratégie de réduction de coûts a pu s’avérer payante, il n’est cependant pas certain qu’aujourd’hui cela soit suffisant. Pire, ces décisions pourraient aujourd’hui aggraver en partie la situation.

L’investissement et la plateformisation : une stratégie payante ?

Outre la réduction des coûts, une autre solution, trop souvent mise de côté ces dernières années, s’offre aux banques pour renouer avec la rentabilité. Elle réside dans l’investissement et la recherche de nouvelles sources de revenus.

De nouveaux acteurs, portant de nouvelles solutions, viennent aujourd’hui combler le vide laissé par les banques. A titre d’exemple, le crowdfunding sous sa forme de prêts (crowdlending), en pleine démocratisation, concentre à lui seul l’exemple parfait d’une innovation qui s’appuie sur une clientèle délaissée par les banques. Cette activité permet de mettre en place une offre de crédit financée non pas par une structure telle qu’une banque mais par « la foule ». Ainsi, une PME par exemple trouve un financement qu’elle n’obtenait plus via le secteur traditionnel. La plateforme se contente de mettre en relation et n’assume pas les coûts réglementaires puisqu’elle ne porte pas le risque. Et l’investisseur obtient un rendement proportionnel au risque qu’il prend. Dans ce cas-là, les banques loupent donc deux sources potentielles de rentabilité : la vente d’un crédit et la vente d’un produit d’épargne. Profitant de leur connaissance approfondie en termes d’évaluation du risque de crédit et de leur réseau de clientèle particulièrement développé, elles auraient pu elles-mêmes proposer ce type de services ; et généré ainsi une nouvelle source de revenus et de rentabilité. Initiatives qu’elles n’ont pas su porter jusque-là.

Il n’est cependant pas trop tard. Elles ont toujours la possibilité d’investir et d’innover dans l’optique de retrouver des parts de marché délaissées et renouer avec la rentabilité. Elles peuvent aussi s’ouvrir à ces nouveaux acteurs, soit en trouvant de nouveaux débouchés commerciaux avec eux, quitte à accepter de parfois choisir entre produire et distribuer un service. Enfin, externaliser leur R&D (recherche et développement) via des prises de participation dans ces entités peut être une solution lucrative. De toute manière, en accompagnant la croissance de ces nouveaux marchés, les banques pourraient elles aussi en profiter et y voir une autre source de rentabilité dont, il est fort à parier, elles auront cruellement besoin dans les années à venir.

S’il est clair que les banques semblent aujourd’hui en difficulté, n’oublions pas que menace est aussi source d’opportunités. La stratégie défensive prise aujourd’hui est certainement nécessaire dans une démarche de transformation du secteur, mais pas suffisante. Les banques devront aussi se remettre en question pour perdurer. Rester à l’écoute des besoins de l’économie et savoir évoluer avec son temps est essentiel pour saisir les opportunités qui se présentent à elles. Quitte à parfois prendre des orientations stratégiques plus risquées mais plus ambitieuses. Si elles ne le font pas, il se pourrait bien que Bill Gates aura enfin eu raison… « Banking is necessary, banks are not ».

Par Morgan Teisset, consultant Square

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