Braver l’incertitude par l’organisation innovante

L’usine nouvelle – le 22 mars :

Covid-19, dévissage du cours du brut, protectionnisme, en ce temps de perturbations et de fortes incertitudes toutes les entreprises pour être pérennes n’auront pas d’autres choix que d’investir intelligemment et innover.  Le monde étant plus que jamais imprédictible, il devient clé d’être à la fois réflexif et pro-actif. Nous proposerons ici une suite de questions pour orienter l’action stratégique.

Savons-nous piloter l’incertitude ?

La gestion des risques est bien connue de la grande entreprise. Pour piloter son quotidien et penser son futur, elle identifie des risques qui pourraient être néfastes à ses projets. Elle isole notamment des situations sujettes à la complexité et ou à la variation. Mais un tel pilotage est insuffisant puisque nombreux risques proviennent d’événements non connus. Ces événements non connus engendrent une incertitude, tantôt prévisible tantôt imprévisible (Loch., 2006). Nous savons que certaines situations rendent prévisibles des événements non connus qui peuvent chambouler le jeu concurrentiel. Ici, voyons à titre d’exemple le bras de fer entre la Russie et l’Arabie Saoudite duquel a découlé une position sidérante. A l’inverse le Covid-19 est un cas frappant d’incertitude imprévisible. Ici nul décideur d’entreprise ne pouvait ni décrire cette nouvelle classe de Coronavirus avant son identification, ni sa date et lieu d’apparition. Aussi, il s’agit de savoir s’il existe au sein de l’organisation des modes de pilotage spécifiques aux incertitudes imprévisibles et aux incertitudes prévisibles. Lorsque de tels modes de pilotages sont mis en place, tout l’enjeu est d’apprendre à en mesurer l’efficience pour mieux les adapter. En leurs absences, il semble urgent de les penser afin de ne pas rebondir hors-piste.

Connaissons-nous nos faiblesses pour raisonner l’inconnu ?  

Pour être pérenne il est essentiel de raisonner l’inconnu. L’hypercompétition oblige à explorer de nouveaux potentiels de valeur économique, ce qui sous-tend  d’être pro-actif et a minima pré-actif plus que d’être réactif ou passif. En effet le décideur sait que son équipe doit innover, sans quoi elle subira les actions de ses concurrents qui n’auront pas attendu pour avancer malgré moultes incertitudes, perturbations et crises. Innover en toutes circonstances exige à la fois une organisation singulière et une capacité à mesurer la performance de celle-ci.

L’organisation d’une entreprise contemporaine est bicéphale en ce sens qu’elle sait gérer simultanément exploitation et exploration. Y compris en temps de crispations, l’entreprise doit créer de la valeur économique par son business as usual et explorer des alternatives à ce dernier en vue de rebondir, sinon croitre en façonnant l’incertitude. Nous retrouvons ici la notion clé d’ambidextrie (O’Reilly, Tushman., 2004). Analyser sa capacité réelle à raisonner l’inconnu revient donc à vérifier que les processus d’explorations sont aussi rationnellement pensés que les processus d’exploitation et par-dessus tout qu’ils co-vivent. Une fonction d’exploration à l’arrêt signe un coût d’opportunité quasi fatal puisque l’impossibilité de penser l’avenir marque non seulement l’incapacité de réinventer de nouvelles rentes, mais surtout invalide toutes adaptations majeures face à un marché et environnement mouvant.

Un second point de vigilance a trait à la mesure de la création de valeur économique tout au long du processus d’innovation (de l’exploration jusqu’au-delà du déploiement). Mesurer ce qui est produit étape par étape permet de comprendre la dynamique d’innovation, année après année, et d’étayer un programme d’efficience. Comme tout processus, une dynamique d’innovation peut se mesurer en vue d’être adaptée et ainsi renforcer la compétitivité.

Savons-nous nous organiser pour une perpétuelle adaptation ?

Pour les organisations innovantes, les obstacles, les perturbations et les incertitudes sont des aires de jeux. Pensons ici à Apple qui change l’expérience bancaire via Apple Pay ou Apple Card, là où les établissements historiques peinent à conserver leurs marges. Observons plus encore  LVHM qui par patriotisme, humanisme ou tactique, se met à produire du gel hydroalcoolique pour les hôpitaux en moins d’un trimestre devançant un spécialiste tel qu’Ecolab. Les leaders sont les firmes qui réinventent sans fin leurs compétences, surprenant leurs concurrents et piégeant des acteurs historiques de marché dont elles paraissaient éloignées.

Parvenir à une perpétuelle adaptation nécessite non seulement de savoir piloter l’incertitude, mesurer sa capacité à innover, mais aussi de construire une capacité de renouvellement des compétences. Cela est rendu possible par des routines managériales ayant pour but de coordonner, reconfigurer et faire apprendre des compétences, internes ou externes, à la firme.  En Sciences de Gestion nous parlerons de capacités dynamiques (Teece, Pisano, Shuen., 1997). En effet ce que produit l’entreprise est toujours en miroir de connaissances qu’elle a su transformer en compétences. Pareillement, tout ce que l’entreprise produira de nouveau sera le fruit soit de nouvelles combinaisons de compétences passées soit le résultat de combinaisons de nouvelles connaissances exogènes qu’elle réussira à transformer, seule ou via des partenaires, en compétences nouvelles.

Savons-nous articuler organisation, stratégie et innovation ? Jouini

Braver l’incertitude tel que nous l’avons vu revient à savoir renouveler perpétuellement ses compétences afin de rebondir dans l’adversité et créer de nouvelles opportunités. Mais qu’en est-il de la stratégie générale dans un contexte aussi turbulent, autrement dit est-ce rationnel de s’astreindre à une vision qui tranche entre quoi investir et quoi s’interdire d’investiguer ?  Figer sa mission, sa raison d’être, semble illogique si le contexte pousse à l’inverse. In extenso s’affranchir de la dichotomie entre capacités dynamiques et intervalle stratégique devient impossible. Comment concilier histoire et légitimité de la firme face aux évolutions de marchés et à l’hybridation de secteurs d’activités ? C’est là tout l’enjeu de la stratégie d’innovation qui est de repenser simultanément un espace de la conception d’offres nouvelles, un espace de compétences à renouveler et l’espace stratégique (Ben Mahmoud-Jouini., 1998). Ce cheminement n’est pas linéaire : traiter la stratégie, puis l’offre, et enfin les compétences. Il se construit par itérations et dans la simultanéité, car aux incertitudes externes s’ajoutent des incertitudes liées à la production du nouveau. Ici réside l’organisation innovante.

A travers de ces quatre questions simples, nous proposons ici un examen bienveillant mais clairvoyant pour l’identification de freins plausibles au rebond, à la résilience. Par la sorte il peut être initier un plan d’actions pour la promotion d’une organisation innovante.

Par Tony Da Motta Cerveira, senior manager Square

 

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