Est-il déjà trop tard pour organiser une logistique de sortie de crise ?

Décision-Achats.fr – le 30 mars 2020 :

Fermeture des frontières, quarantaine, confinement, fermeture des points de vente non essentiels, distance réglementaire d’un mètre entre tous les individus… Comment imaginer maintenir une chaîne logistique dans ce contexte ?

Cela semble impossible. Le Covid-19 a paralysé, au niveau mondial, les usines, les entrepôts, les transports ferroviaires, routiers, maritimes… Et aucune entreprise française ou internationale n’était préparée à une crise sanitaire d’une aussi grande ampleur.

Ce blocage de la logistique et du transport aurait sans doute pu être mieux anticipé, directement, au vu de la multiplication des crises sanitaires comme le SRAS ou le H5N1, ou indirectement, au vu de l’augmentation du nombre de catastrophes naturelles. Il n’est cependant pas encore trop tard pour préparer la reprise d’activité qui aura lieu dans quelques semaines ou dans quelques mois. Les entreprises auront, en effet, de nombreux défis à relever lorsqu’elles devront relancer leur chaîne logistique.

Question de priorisation

Les entreprises devront prioriser certaines commandes, certains produits ou certains stocks pour permettre une reprise rapide et sereine de leur activité logistique.

Il est tentant de vouloir trouver des solutions pour diversifier ses approvisionnements, ses zones de stockage… Mais une stratégie de diversification, en plus d’être très longue, est actuellement vaine. Tout fournisseur, tout logisticien, tout transporteur en France et dans le monde entier est en situation de crise et aura inévitablement des difficultés à honorer les demandes de ses propres clients lors de la reprise. La chaine logistique redémarrera en effet par à-coups avec des situations de pénurie mais aussi paradoxalement des situations de surstockage. En cas d’arrêt prolongé de la production dans une zone de confinement ou de mise en quarantaine de containers par la douane, le réapprovisionnement pourrait être trop faible au vu de la demande des consommateurs. Mais la situation inverse est aussi envisageable si la reprise de l’activité économique est trop timide.

Les consommateurs auront également de nouvelles habitudes et de nouvelles attentes de consommation. La crise financière de 2008, similaire à la crise sanitaire actuelle par son ampleur et son impact brutal sur l’économie mondiale, avait bouleversé la consommation des ménages. 64% des Européens interrogés par l’Observatoire Cetelem affirmaient fin 2009 que la crise allait durablement changer leur manière de consommer. La crise du COVID-19 tend elle aussi à accentuer les mutations de consommation actuelle : multiplication des achats en ligne avec livraison à domicile dans le cadre de la fermeture des magasins physiques, méfiance accrue envers les acteurs de la chaîne d’approvisionnement qui pourraient propager le virus…

En tenant compte des difficultés d’approvisionnement et des nouvelles habitudes de leurs consommateurs, les entreprises devront donc prioriser leurs commandes, leurs clients, leurs produits… Quelles commandes honorer et quelles commandes retarder ? Pour quels clients ? Quels produits rentrer en stock en premier ? Quels sont les produits les plus indispensables pour les consommateurs et pour la société de manière générale ? Peut-on accepter une rupture pour tel produit ? Cette priorisation, selon des règles pragmatiques de stratégie à long terme et de faisabilité à court terme, sera essentielle pour une reprise d’activité de l’entreprise la plus sereine possible.

Mobilisation

Les entreprises auront aussi à mobiliser leurs équipes et leurs partenaires pour stabiliser toute la chaîne logistique.

Aussi, à l’instar des consommateurs, les employés auront été touchés par cette crise. Cela pourrait se cristalliser par un questionnement sur le sens et la légitimité de leur entreprise. Une communication claire sur les actions mises en place et sur la stratégie globale sera donc nécessaire. Pourquoi favorisons-nous tel produit indispensable pour la société? Comment protégeons-nous nos employés ? Qu’allons-nous mettre en place pour faire face aux enjeux climatiques et sanitaires de demain? La mobilisation des équipes pour le redémarrage pourrait aussi se traduire, plus concrètement, par une augmentation de la fréquence des réunions S&OP avec les achats, les ventes, les finances, les ressources humaines et la Supply Chain.

A l’échelle de la chaîne logistique, il sera pertinent de mettre en oeuvre une collaboration étroite et transparente dans les échanges de prévisions avec les fournisseurs. En effet, dans un élan de panique générale, une augmentation trop brusque des commandes ou une diminution trop brusque des approvisionnements serait à l’origine du bullwhip effect. Une variation soudaine de l’offre ou de la demande a en effet tendance à s’accentuer dans des proportions exponentielles lorsqu’elle remonte ou redescend la chaîne d’approvisionnement. Une augmentation par deux des commandes d’une entreprise pourrait se traduire par une augmentation par quatre de la production de son fournisseur direct puis par huit du fournisseur de son fournisseur, etc. Ainsi, en préservant une demande et une offre mesurées, toute entreprise participe à la santé et à la pérennité de la chaine logistique.

Les entreprises pourront décentraliser la prise de décisions pour gagner en pertinence et en rapidité.

Les équipes opérationnelles en contact direct avec les conséquences de la crise du COVID-19 comme l’augmentation des délais de livraison, la diminution des effectifs ou la pénurie, seront les plus à même de prendre des décisions en accord avec la réalité du terrain. Une analyse pourra, par exemple, être faite en continu par des ressources humaines décentralisées pour définir les clés de résilience de l’entreprise. Cette organisation en autonomie ne pourra cependant être mise en place qu’à deux conditions. La stratégie globale de l’entreprise devra être expliquée aux équipes afin

qu’elles prennent des décisions allant dans la même direction. Une telle délégation nécessitera aussi une certaine bienveillance et un droit à l’erreur.

La décentralisation pourra aussi être l’occasion d’une réflexion sur les actions à mettre en place dans le cadre d’une possible rechute dans les prochaines semaines, l’hiver prochain ou même cet été si le virus n’est pas saisonnier.

Un Plan de Continuité d’Activité pourra en effet être établi par chaque centre opérationnel de décisions. Définir dès maintenant les risques et leurs impacts, l’organisation et les responsabilités, les procédures dégradées, etc, en cas d’une deuxième vague de contamination permettra aux entreprises de gagner quelques bouffées d’air avant de replonger dans une nouvelle crise.

« Priorisezmobilisezdécentralisez ! » Ce slogan, aux allures d’injonctions soviétiques, pourrait bien être la clé d’un redémarrage efficace et serein de l’activité de tous les acteurs de la chaîne logistique.

Par Claire Laurent, consultante Square

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