Les supply chains ont montré leurs limites.

Supply Chain Magazine – Avril & Mai :

En privant temporairement la Chine, l’Europe et les Etats-Unis d’une grande partie de leurs activités économiques et industrielles, le COVID-19 aura mis en évidence les faiblesses et limites des Supply Chains actuelles.

En effet, les tendances générales du monde des affaires ainsi que les pratiques logistiques les plus avancées (la délocalisation, l’externalisation, la réduction du nombre de fournisseurs, la réduction du cycle de vie des produits, le Lean management, le Juste-A-Temps…) ont créé de longues chaînes d’entreprises interconnectées plus efficientes mais également plus vulnérables aux accidents et à leurs effets en cascade.

Des Supply Chains insuffisamment résilientes

Les perturbations des flux physiques qui peuvent survenir dans la Supply Chain sont imprévisibles et rares mais souvent désastreuses. En raison de la mondialisation, l’origine d’une perturbation peut se situer de l’autre côté du globe et impacter ainsi l’ensemble d’une activité.

L’exemple le plus emblématique est celui du secteur automobile, contraint dès le début du confinement de fermer ses usines sur le sol européen pour protéger l’ensemble de ses employés de la propagation du virus, mais également car la pénurie de composants – notamment électroniques – en provenance du bassin industriel chinois, n’aurait pas permis une poursuite d’activité. En effet, si l’on s’en tient à la chronologie de la propagation, le virus a contraint en janvier la Chine à  la fermeture de ses usines dans la province de Hubei, qui pour beaucoup produisaient des composants pour l’industrie automobile. Les frontières avec de nombreux pays sont par la suite fermées, et ce malgré la reprise d’une activité industrielle progressive en Chine. Le virus qui sévit alors sur le territoire européen oblige l’industrie à ralentir considérablement, et à protéger ses ressources humaines. Les usines sont mises à l’arrêt.

Cette rigidité des processus de production, combinée à l’absence de solutions alternatives qualifiées pour la poursuite d’activité, se révèle être un maillon faible. D’autant plus que les PCA (plans de continuité d’activité) de certains secteurs manquent de maturité, et ne considèrent que la continuité interne à un site de production sans prendre en compte la possibilité d’une rupture ailleurs sur la chaine d’approvisionnement. A titre d’exemple, moins de 40% du secteur de la distribution possède un PCA. Dans un environnement industriel mondialisé, l’impact sur l’activité est important, voire critique dans des situations de crises sanitaires à l’échelle internationale.

Une faible visibilité sur l’ensemble de la Supply Chain

Une autre faiblesse exposée aujourd’hui est le manque de visibilité des directions opérationnelles sur leur Supply Chain. Avec la démultiplication des points d’approvisionnement dans diverses zones géographiques, accompagnée par le phénomène de délocalisation, le pilotage devient de plus en plus complexe, et il devient utopique de pouvoir garder le contrôle sur l’ensemble de la chaîne.

De nombreux secteurs industriels se sont retrouvés en rupture de composants vitaux pour la poursuite de leur activité et ce car des fournisseurs de rang 2 ou 3 étaient dans l’incapacité de produire.

Des changements à anticiper pour des Supply Chain plus agiles et plus résilientes

Comment faire pour s’affranchir de cette rigidité et apporter une visibilité transverse aux entreprises ? Divers leviers sont à activer pour transformer l’organisation des modèles de Supply Chain existants.

Ainsi, la mise en place d’un pilotage agile des flux sur l’ensemble des activités liées aux Supply Chains, au travers de l’adoption de processus S&OP (Sales & Operation Planning) et des outils associés, permettrait de passer d’une posture aujourd’hui réactive, à proactive.  La plupart des entreprises ont bien d’ores et déjà engagé des processus de S&OP dans leur routine stratégique et tactique mais, pour nombreuses d’entre-elles, il convient de les retravailler afin d’y apporter plus de dynamisme et d’agilité. Ce faisant, afin de maintenir leur niveau d’efficience – voire d’atteindre un niveau supérieur – tout en réduisant les risques et en maintenant les profits, ces processus et outils permettraient aux entreprises de tester divers scénarios stratégiques ou tactiques et de les comparer (spécialisation de la Supply Chain par famille de produits vs. mutualisation de ces mêmes Supply Chains par zone géographique).

Et ce, en particulier pour le pilotage du réseau de fournisseurs. Par exemple, une première étape essentielle est d’engager un pilotage fin des fournisseurs de rang 1, en communiquant avec ces derniers le plus fréquemment possible de manière à suivre les stocks, les délais de production et livraison, et d’identifier les potentiels risques à court et moyen terme. Ensuite, à l’appui d’analyses des composants à forte criticité – c’est-à-dire des composants dont la rupture engendrerait des pertes financières importantes et/ou une impossibilité de poursuivre l’activité – le pilotage des fournisseurs de rang 1 ne sera plus suffisant et un pilotage des fournisseurs de rang 2 et plus est requis. Une cartographie de son réseau de fournisseurs et de ses flux logistiques (Supply Network) permettrait aux entreprises d’identifier les maillons qui mériteraient consolidations et de trouver des solutions alternatives en adoptant une stratégie comme, par exemple, avoir des usines et des fournisseurs globalisés redondants mono-famille pour les très gros volumes (les économies d’échelle plafonnant à partir d’un certain volume).

De plus, ce mapping rendrait possible l’identification de dépendances géographiques, et permettrait d’engager alors des actions correctives, comme avoir des usines et des fournisseurs multi-familles par zones géographiques (afin de contenir géographiquement les impacts d’une éventuelle perturbation). En mars 2020, conscient de la forte dépendance du secteur pharmaceutique avec le bassin industriel chinois, les dirigeants du G5 Santé (BioMérieux, Guerbet, Ipsen, LFB, Pierre Fabre, Servier, Sanofi et Théa) ont mobilisé des ressources pour repenser leur modèle de Supply Chain et apporter des solutions concrètes afin de limiter cette dépendance dans un avenir proche.

En sus, cette flexibilité doit également s’accompagner d’une réflexion de relocalisation de certaines des activités de production ou de service. Et donc ne plus réfléchir uniquement par la composante de «coût de production» mais ajouter à l’équation les variables de risque et de proximité. Cette question de relocalisation est fréquente de nos jours, et ce d’autant plus dans la situation actuelle de crise sanitaire mondiale, où l’industrie peine à poursuivre son activité. Sanofi a d’ores et déjà annoncé son engagement de relocalisation pour une partie de sa production, actuellement réalisée sur le territoire asiatique, et de réduire sa dépendance avec la Chine à moins de 5%. Ce phénomène, qui apportera plus de flexibilité aux entreprises ainsi qu’une meilleure visibilité, présente également un avantage écologique non négligeable qui reste un enjeu vital pour l’avenir.

La prise de conscience induite par la pandémie met en exergue certaines limites et faiblesses du modèle actuel des Supply Chain et les actions qui en découleront pourront aller de pair avec l’action de transition écologique et de stratégie de Green Supply Chain. D’autant plus que de nombreux scénarios pour une Supply Chain résiliente et agile permettraient également de réduire une partie non négligeable des émissions carbones, et d’œuvrer indirectement pour une chaîne plus durable.

Par Camille Villard, consultant Square

 

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