Les deux pieds sur le frein pour la plateformisation bancaire

Journal du Net – le 22 juillet 2020 :

Étendre son offre de services par l’adjonction de services fournis par d’autres partenaires est un bon outil pour générer de la croissance sur un marché mature en augmentant à la fois la valeur client et le nombre de clients.

Revolut, la néobanque – positionnée comme indispensable pour tout voyageur – a manifesté sa volonté d’augmenter son offre de services, et envisage notamment l’acquisition d’un comparateur de prix pour les voyages, secteur en grande souffrance depuis la pandémie de Covid-19. Sur le papier, l’idée est séduisante : le voyageur qui profite déjà des services de paiements internationaux et de change de Revolut, pourrait également réserver ses vols et louer une voiture sur son application mobile.

Seulement, plus d’un an après l’entrée en vigueur de la réglementation DSP2, le cas de Revolut est une exception : la tendance n’est manifestement pas au « Banking-as-a-platform » chez les acteurs du secteur, la distribution de produits et services de partenaires sur une plateforme bancaire semble faire peur. Mais pourquoi ?

Les intérêts d’une plateforme sont pourtant nombreux

La stratégie de plateformisation, c’est à dire l’extension de l’offre de services disponible pour ses clients par l’adjonction de services fournis par d’autres partenaires, est un bon outil pour générer de la croissance sur un marché mature en augmentant à la fois la valeur client et le nombre de clients.

Tout d’abord, développer une plateforme permet de capitaliser sur sa base client et son image de marque pour maximiser ses revenus. Sur ce sujet, la crise sanitaire a amélioré l’image de marque des banques. Alors qu’elles étaient perçues depuis une dizaine d’années comme la cause de la crise financière, les voilà aujourd’hui du côté des sauveteurs des entreprises et ménages fragilisés grâce aux crédits qu’elles distribuent. En proposant un service enrichi, le banquier aura donc plus d’opportunités business, mais aussi plus d’interactions avec son client, et donc une meilleure connaissance. L’intensification de la relation client initie un cercle vertueux : des services plus nombreux et mieux adaptés, génèrent plus de fidélité.

Une offre étendue est aussi différenciante et peut favoriser l’acquisition de nouveaux clients, sans oublier que les partenaires distribués sur la plateforme peuvent également apporter leurs clients. Par exemple, lorsque je voyage, j’aimerais convertir mes devises automatiquement, avoir un forfait téléphonique adapté, une assurance adaptée, acheter un adaptateur et avoir une alerte quand mon quota « empreinte carbone » est dépassée !

Quels sont les freins ?

Il existe trois risques principaux susceptibles de constituer autant de freins aux lancements de plateformes de services par les grandes banques françaises :

· Le risque de réputation. Comment conserver son image de marque de tiers de confiance lorsqu’on ouvre sa base clients à d’autres fournisseurs ? Comment éviter tout risque de dégradation de l’image de marque en cas de défaillance d’un partenaire ?

· Le risque de perte de cohérence de marque. Quelle est la légitimité de ma banque à proposer ce service supplémentaire ? Comment ne pas être inhibé par l’immensité des possibles ? L’objectif est de créer une cohérence entre la banque et ses partenaires, car pour la plupart des banques, l’objectif n’est pas de concurrencer Amazon, ni de devenir un fourre-tout des services.

· Le risque financier, évidemment. Construire une plateforme est avant tout une question d’investissements informatiques. Dès lors comment s’assurer d’un retour sur investissement (développements IT, frais marketing de lancement) ?

Comment lever ces freins ?

Risque de réputation

Une étape indispensable pour la mise en place d’une plateforme est l’analyse complète des risques : le risque de défaillance du partenaire pourra être atténué grâce au niveau d’intégration, au contrôle du partenaire. La banque peut simplement se positionner en apporteur d’affaires (modèle ouvert) ou bien adopter une approche plus intégrée, avec une sélection attentive des partenaires éligibles et un contrôle qualité des prestations et des produits fournis via la plateforme.

Par exemple, lorsque La Poste étend son offre vers les services aux personnes âgées, elle change de modèle sur la nature de la prestation. Par exemple, l’offre « Veiller sur mes parents » fonctionne sur un schéma complètement intégré au Groupe La Poste (facteurs sur le terrain, et téléassistance pour les urgences). Par contre, s’agissant de la livraison de repas à domicile (« Saveur & Vie »), La Poste fonctionne en co-branding (marque grise) avec le traiteur Saveur & Vie, et prend soin d’afficher sur son site les engagements … du partenaire en matière de qualité, santé et environnement ! On imagine aisément que les équipes de La Poste ont effectué plusieurs audits chez le partenaire afin de s’assurer que l’image de confiance, de proximité de La Poste sera également véhiculée par son fournisseur, qui respecte scrupuleusement ses engagements. En cas de problème, la responsabilité retombe souvent à l’opérateur de la plateforme.

Risque de perte de cohérence de marque
Étant par essence prestataires de paiement et de crédit, les banques pourraient étendre leurs services à l’ensemble des activités économiques en fonction de leurs atouts pour rester dans son territoire de légitimité.

L’offre CIC Mobile est un bon cas d’école. Elle a été lancée sur un constat : le marché des télécoms manque d’une offre de proximité et abordable dans les territoires, les principaux acteurs se concentrant sur les métropoles à forte densité, et les zones touristiques. CIC a ainsi pu miser sur ses atouts : la banque bénéficie d’un maillage territorial important, se positionne comme l’alternative à la vente en ligne, et propose des services complémentaires tels que le financement du téléphone par crédit.

Risque financier

Quant au risque financier, tout dépend du niveau d’intégration choisi : il sera possible d’adapter l’investissement initial et les coûts de fonctionnement de la plateforme. Pour anticiper, la meilleure solution est toujours de réaliser un solide business plan pour évaluer les perspectives commerciales et donc financières du projet.

Sur le papier, le développement de plateformes de services par les grandes banques de la place ressemble donc à un remède miracle pour retrouver de la croissance et des marges dans un marché mature, pénalisé par un contexte de taux durablement bas. L’expérience montre que les obstacles et les risques ne sont pas anodins, et que la définition d’un nouveau business model exige des approches et des méthodes particulièrement adaptés à notre temps.

Par Marie Camarra, consultante chez Square

 

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