Impacts de la Covid-19 sur la Relation Client.

Marketing professionnel – 27 août 2020 :

Le confinement associé à la crise du COVID-19 est une opportunité pour réaffirmer toute l’importance du support client dans la chaine de valeur CRM. Face à l’afflux sans précédent des demandes d’information, d’annulation ou de remboursement, certains secteurs comme le tourisme ou l’assurance ont vu leur service clients exploser. Dans un contexte d’incertitude économique et sanitaire, ces organisations doivent anticiper au plus vite les crises à venir, en renforçant notamment leur dispositif omnicanal basé sur l’intelligence artificielle.

Merci de patienter…

Luxe: l’un des derniers bastions du commerce physique.

Relationclientmag – le 26 août 2020 :

Le secteur du luxe, lui aussi, a subi des pertes à la suite de la crise sanitaire. Parfois réfractaire à une transformation digitale, le luxe doit désormais y entrer de plain pied.

Les entreprises du secteur du luxe cultivent depuis longtemps une expérience client centrée sur le point de vente physique. Un temple où le consommateur vit une expérience unique intrinsèque au positionnement de la marque. Le canal de distribution physique représente encore une grande majorité du Chiffre d’Affaires face au canal digital. Pourtant, à la suite de cette crise du Covid-19, cette répartition des ventes fragilise leur position. La question réside ainsi dans l’équilibre à trouver entre les ventes physiques et en ligne tout en assurant la continuité de leur promesse et de leur positionnement.

L’ère des robots ou la manipulation de masse 2.0.

e-Marketing.fr – le 26 août 2020 :

Via les réseaux sociaux, une armée de robots a le pouvoir de créer des mouvements populaires de grande ampleur. Ces robots orientent l’opinion publique à l’aide d’une arme très efficace : l’Astroturfing. Thibault Cardorelle, du cabinet de conseil Square, nous en dit plus dans cette tribune.

Ce pourrait être le synopsis d’un film de science-fiction sur fond d’astrologie et de passion équine, mais il n’en est rien. Derrière ce terme nébuleux se cache une histoire et un sens. Le terme est utilisé pour la première fois de manière publique en 1985 par un sénateur américain du nom de Lloyd Bentsen (1). Il arguait qu’un citoyen pouvait sans mal discerner le  » grass root (2)  » de  » l’astro turf (3)  » (ndlr : l’herbe naturelle de l’herbe synthétique). Le sénateur faisait alors référence à la campagne de mailing dont il était la cible, campagne savamment orchestrée par des lobbies se faisant passer pour des citoyens inquiets envoyant leurs doléances au sénateur.

Le marketing du gratuit.

CBNews – le 25 août 2020 :

Soucieux d’économiser du budget, adeptes des bonnes astuces ou parfois tout simplement par manque d’alternatives, de nombreux individus s’adonnent à la tendance du gratuit.

Pour ces consommateurs à la recherche de bonnes affaires, les sites vendant leurs produits à bas prix et ayant une stratégie Marketing très attractive (comme Wish, AliExpress ou encore Joom…) sont de véritables terrains d’exploration. Les plus aguerris sont également adeptes des sites où tout est gratuit !

Geev.com, donnons.org ou toutdonner.com sont des sites de dons entre particuliers : l’internaute utilise la barre de recherche ou précise sa zone géographique pour trouver l’objet convoité, puis il découvre l’annonce et la photo et après quelques échanges sur la messagerie interne du site, il rencontre son propriétaire et récupère son don.

Transformation publique : le moment est-il enfin venu ?

Les Echos – le 26 août 2020 :

La création en juillet d’un ministère de la Transformation et de la Fonction publique affranchi de la tutelle de Bercy est un signal fort. Il faut maintenant transformer cette ambition en actes, écrit Arnaud Frémont.

Le gouvernement s’apprête-il enfin à agir en profondeur sur la transformation publique ? Le 6 juillet 2020, la députée LREM de l’Essonne Amélie de Montchalin a été nommée ministre de la Transformation et de la Fonction publique.

BCE : les limites de l’efficacité d’une politique monétaire et fiscale obsolète.

Economie Matin – le 22 août 2020 :

Le 18 mars dernier et à l’instar de la Chine, l’Australie, les États-Unis, l’Angleterre et le Japon, la Banque Centrale Européenne (BCE) annonçait la mise en place d’une série de mesures visant à soutenir à la fois les entreprises et les gouvernements d’Europe, touchés de plein fouet par la crise sanitaire.

Politique monétaire européenne : peu d’innovation

Retour au travail, retour à la normale ?

Entreprendre.fr – 03/08/2020

Tribune.Le point culminant de la crise sanitaire étant pour le moment passé et les mesures sanitaires s’assouplissant progressivement, les annonces de « retour au travail » ne cessent de se multiplier.

Que ce soit par le biais du gouvernement, des organisations patronales et même syndicales ou de dirigeants d’entreprise qui expliquent avec conviction les bienfaits de la vie de bureau : cohésion d’équipe, intelligence collective et culture d’entreprise en sont les principaux éléments de langage.

Pourtant, malgré ces appels et arguments répétés, les entreprises ont du mal à faire revenir tous leurs salariés dans leurs bureaux. Si la situation sanitaire et la peur des transports en commun peuvent expliquer quelques cas, elles ne peuvent en expliquer la majorité.

Les collaborateurs réticents, essentiellement des cadres et cadres supérieurs, partagent quelques certitudes et beaucoup d’inquiétudes.

Le quick and dirty, une approche si peu recommandable ?

Economie Matin – le 14 août 2020 :

« Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que (différents types de) des solutions »

Au plus fort de la crise du Covid-19, deux visions opposées de la réponse médicale à apporter ont été proposées et (largement) débattues. La première vision, dite conventionnelle, s’inscrit dans un cadre très précis et s’appuie sur le principe de précaution. La deuxième repose quant à elle sur un protocole médical plus rapide et axé sur l’expérimentation.

Dans les deux cas cette opposition renvoie à une question aussi vieille que l’Humanité : Comment résoudre un problème avec un rapport bénéfice/effort qui soit le plus optimal possible ? Tout dépend du contexte. Pour un chasseur du Paléolithique, l’enjeu principal consistait à se maintenir en vie. Un chef de projet ou un planificateur tentera de répondre à cette question en tenant compte de paramètres tels que les délais, le budget ou les risques. Pour un médecin confronté à une urgence sanitaire, apporter une réponse optimale est en revanche beaucoup plus complexe.

Si à ce jour le débat n’a pas encore été tranché, nombre de pays ont toutefois fait le choix d’opter pour un protocole médical qui semble avoir été pensé et expérimenté en mode « urgence ». Peu conventionnelle, cette approche a en effet fait couler beaucoup d’encre et certains commentateurs ont même parlé « d’approche quick and dirty ». De quoi s’agit-il vraiment ? Appellation peu amène signifiant littéralement « rapide et sale », le quick and dirty (Q&D) est généralement associé à un travail dégradé, peu satisfaisant voire déceptif, car exécuté à la va-vite.

Le « mal aimé » de la gestion de projet

Apparu dans le secteur industriel anglo-saxon au courant des années 1930, le vocable Q&D s’est d’abord répandu dans le domaine scientifique pour ensuite atteindre le monde du développement informatique où il a été utilisé pour désigner toute solution dite « de contournement » et/ou s’inscrivant dans une logique de test. Par la suite, dans le domaine du management et de la gestion de projet, le Q&D s’est vite taillé une réputation de solution peu conventionnelle, conçue hâtivement et sans soin particulier mais qui possède toutefois le mérite de proposer une solution – même partielle – à un problème donné.

Afin de clarifier ce concept, il semble important de définir un cadre théorique, car faire le choix d’une solution Q&D revient au final à adopter une approche de travail particulière. Concrètement, il s’agit de prendre en compte et d’évaluer plusieurs enjeux ou dimensions :

Le risque. Développer une solution dans une configuration où pèsent des contraintes de coût et de délai comporte des risques. Le niveau d’acceptation de ce niveau de risque détermine in fine la propension à s’orienter (ou non) vers une approche Q&D.

La pérennité. Sauf s’il s’agit d’un test, une solution non pérenne représente un coût pour l’entreprise. Faire le choix d’accepter une solution de ce type mais qui répond à un ou plusieurs objectifs déterminés va dans le sens d’une approche Q&D.

La pertinence. Contourner ou éviter un problème implique parfois de ne pas adresser le cœur de la problématique. Toutefois, récupérer des éléments de réponse parcellaires mais suffisamment pertinents s’insère dans la logique Q&D.

Le périmètre. Couvrir une partie seulement du périmètre revient de prime abord à laisser des « trous dans la raquette ». Néanmoins, concentrer son action sur les parties du périmètre les plus significatives peut se révéler judicieux et cohérent avec la philosophie Q&D.

Le contexte comme variable indispensable

Ne faisant pas partie du club très fermé des approches de management prestigieuses, force est de constater que plusieurs méthodologies reconnues ont toutefois intégré une partie de sa philosophie. Il en va ainsi de l’Agile ou du Lean Startup dans lesquelles le « prototype » (ou MVP pour Minimum Viable Product) développé et livré ne représente pas le produit final mais une solution devant répondre aux attentes du client à un stade donné. Les ressources et l’effort nécessaires au développement sont donc calibrés et optimisés à cette fin.

Un chef de projet est régulièrement confronté à des imprévus pouvant impacter son planning ou son budget : rajout dans le plan de travail d’un livrable ou d’un document non prévu initialement, arrivée d’une « demande (très) urgente » à traiter dans des délais très courts, etc. Qu’il s’agisse d’un prestataire externe ou d’un collaborateur interne, le choix s’avère parfois cornélien : réallouer des ressources pour traiter la nouvelle demande (au risque de perturber la conduite du projet) ou ne pas tenir compte du niveau de priorité de la demande (et générer une insatisfaction de la part du donneur d’ordres)…

C’est là que l’inventivité du chef de projet intervient. En accord avec le donneur d’ordres, une (re)mise en contexte doit permettre d’évaluer le niveau réel des attentes liées à la demande en s’appuyant particulièrement sur la mise en relief des objectifs et des enjeux. Validée conjointement, la spécification des attendus permet alors un dosage de l’effort requis pour délivrer ce qui est réellement attendu.

Résultat : le client ne perçoit pas de dégradation par rapport à ses attentes initiales. Il s’attend à voir livré ce qu’il estime être indispensable pour lui à ce moment-là. Qu’il s’agisse d’un prototype ou d’une maquette, il dispose d’une ébauche du résultat final et peut se projeter tout en disposant d’une base de discussion pertinente. Les prochaines étapes quant à elles lui permettent de visualiser la trajectoire vers le résultat final.

Du « quick and dirty » au « quick and smart »?

Tel Janus, le Q&D possède deux visages. Une analyse du concept démontre que loin d’être limité à un travail en mode dégradé il peut au contraire se révéler être un outil très pertinent.

Qu’il s’agisse d’une présentation attendue par le Management à J+1 ou d’écrans à faire valider rapidement, le Q&D ne doit en effet pas être livré à lui-même. Le risque à ce niveau est de générer une insatisfaction due au décalage entre les attentes et la solution proposée. A l’opposé, intégré dans une mini-approche dans laquelle les enjeux sont évalués et la remise en contexte clarifiée, le processus de production de la solution est alors sous contrôle.

Les bénéfices pour le donneur d’ordres sont alors nombreux : conformité par rapport aux attentes, base de travail permettant de procéder à d’éventuels ajustements, visibilité concernant les prochaines étapes, etc. Surtout, pour un chef de projet dont la capacité à faire se voit soumise à des contraintes plus ou moins fortes, le risque de frustration (et donc d’insatisfaction) est évacué.

Dans un monde où tout s’accélère et où agilité rime avec efficacité, le Q&D apparaît comme un outil malin et facile d’accès dès lors que l’on sait comment en tirer le meilleur. Alors pourquoi s’en priver ?

De Abdou Filali Ansary, senior manager Square

 

En filigrane de la crise sanitaire inédite, des certitudes idéologiques remises en cause.

Economie Matin – le 3 août 2020 :

S’il est certain que nos vies quotidiennes seront impactées durablement par cette crise, sur les plans politique et économique des changements sont également d’ores et déjà perceptibles. S’agit-il simplement d’effets de bord issus d’une gestion de crise inédite ou bien assistons-nous à une remise en cause de certains paradigmes perçus jusque-là comme inébranlables ? Comme en écho aux cours d’économie de première et de terminale, la crise du covid-19 vient nous interpeler sur le rôle de l’Etat en tant que garant de la sécurité et du bien-être de la Nation.

L’Etat en tant que « sauveur de la Nation » ?

Si plusieurs gouvernements ont vu leur gestion de la crise louée par les médias internationaux d’autres, au contraire ont subi un feu nourri de critiques dès les premières semaines. Largement médiatisées, les pénuries d’équipements médicaux et l’impréparation face à l’épidémie ont de fait placé l’Etat au centre de l’attention médiatique. Si après la crise financière de 2008 les Etats se sont démenés pour apporter des solutions économiques – voire politiques – a posteriori, la crise sanitaire de 2020 a, elle, propulsé les Etats comme acteurs en temps réel, au cœur de l’action. Des Etats dont on attend une forte réactivité, dans un contexte où la crise sanitaire de départ s’est rapidement muée en une crise protéiforme.

L’aérien s’en sortira-t-il par le haut ?

L’Usine Nouvelle – le 2 août 2020 :

Condition essentielle pour la reprise du tourisme international, le redémarrage du secteur aérien soulève plusieurs questions. Les images des avions parqués sur les tarmacs se sont multipliées et chaque jour apporte son lot de mauvaises nouvelles concernant les difficultés d’une compagnie ou d’une autre. Le secteur in fine se relèvera mais le paysage changera drastiquement, estime Amal Benali, consultante Square spécialisée en pilotage de la performance et transformation digitale.

Des coûts fixes élevés dans un secteur déjà sous pression

Pour faire face à la concurrence féroce du low-cost, plusieurs compagnies aériennes ont dû ces dernières années profondément revoir leur politique tarifaire et modèle de coûts. Certaines, y compris Air France[1]ont également investi dans les solutions énergétiques alternatives, comme les carburants durables d’aviation, pour apporter une réponse concrète aux enjeux environnementaux et contrer le mouvement Flygskam (“honte de prendre l’avion”) né en Suède en 2018.