La pyramide de Maslow du télétravail.

CBNews – le 06 janvier 2021 :

Pourquoi les problèmes de VPN sont-ils omniprésents lorsque l’on parle de télétravail ? Pourquoi les collaborateurs discutent-ils plus de la taille de leur écran et de la durée de leur pause déjeuner que du fond des sujets ? Tout simplement parce que le télétravail fonctionne comme une pyramide de Maslow : tant que les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits, il est impossible de se projeter sur des besoins psychologiques.

Entre 2019 et 2020, les entreprises ont été contraintes de développer massivement le télétravail afin de garantir une continuité d’activité dans un contexte de crises successives (grèves, crise sanitaire). Un certain nombre d’entre elles choisissent aujourd’hui de capitaliser sur ces avancées et de repenser leur organisation du travail, en s’appuyant sur le triptyque « pérennisation du télétravail / mise en œuvre de nouveaux modes de management et de nouvelles méthodes de travail / refonte des espaces de travail ».

Pour ce faire, elles ont lancé des enquêtes internes visant à recueillir les écueils et les attentes des collaborateurs en matière de télétravail. Or, il est intéressant de constater que les questions opérationnelles, concernant les connexions (accès au VPN, coupures intempestives), le matériel informatique et mobilier (écrans, souris, fauteuils de bureau…) ou la durée des pauses, occupent encore une grande partie des préoccupations. Ces points sont en effet systématiquement cités en premier lorsque les collaborateurs définissent les conditions nécessaires au télétravail. En outre, 50 à 70% des attentes des collaborateurs tournent autour de ces éléments opérationnels. Viennent ensuite les thèmes managériaux (autonomie, responsabilisation, management par les objectifs, écoute) et les valeurs (la confiance notamment).

Les réponses apportées à ces enquêtes sont parfois perçues comme un manque de volonté de la part des collaborateurs de se détacher des aspects matériels pour se projeter vers du management de plus haut niveau. Pourtant, le problème n’est pas tant que les collaborateurs ne veulent pas, mais plutôt qu’ils ne peuvent pas se projeter.

La mise en place du télétravail peut en effet être comparée à une pyramide de Maslow. Tant que les besoins physiologiques et pratiques, représentés dans les premiers niveaux de la pyramide, ne sont pas satisfaits, il est difficile pour les collaborateurs d’appréhender les niveaux supérieurs.

Le premier niveau de la pyramide correspond aux besoins physiologiques. En télétravail, il peut être assimilé aux besoins en équipement informatique et mobilier (avoir un PC, internet, accès aux documents, une chaise, un bureau) et aux besoins primaires (avoir le temps de manger et de faire des pauses). Or, ces besoins ne sont pas encore totalement satisfaits. Nous ne comptons plus les collaborateurs et les managers se plaignant de ne pas avoir le temps de déjeuner car leur agenda est surchargé, les obligeant à passer d’une réunion à l’autre de 8 heures du matin à 19 heures, sans interruption.

Le second niveau représente les besoins en sécurité. En télétravail, il s’agira d’avoir des repères, des outils fiables, de l’information, du support, la sécurité de l’emploi et l’équilibre familial. A titre d’exemple, le sentiment d’insécurité peut provenir d’outils chaotiques, provoquant un stress avant et pendant une réunion importante où il est essentiel que tous les participants puissent se connecter et entendre parfaitement les échanges.

Le troisième niveau est caractérisé par le besoin d’appartenance. Particulièrement mis à mal en période de confinement et de télétravail à plein temps, il touche au lien social. Ce besoin est satisfait lorsque les collaborateurs peuvent participer à des rituels d’équipe, se sentir intégrés à une communauté et contribuer au collectif. Il est par exemple exprimé par les collaborateurs qui souhaitent renforcer l’intégration des nouveaux arrivants, à distance et sur site.

Le quatrième niveau correspond au besoin d’estime. Il est caractérisé par un besoin de reconnaissance, de se sentir utile, tout en conservant son identité. Il inclut également le besoin de donner du sens à son travail. Nous le retrouvons chez les collaborateurs et les managers prônant un pilotage par les résultats, reposant sur des OKR (Objectives and Key Results), en opposition au management par le contrôle.

Enfin, le dernier niveau représente le besoin d’accomplissement. Il répond au besoin des collaborateurs de se former et de développer leurs compétences, y compris en télétravail. C’est pourquoi il est nécessaire pour les entreprises de maintenir une continuité dans les formations et les dispositifs de montée en compétences. Le besoin d’accomplissement s’incarne également dans l’autonomie et la mise en responsabilité des collaborateurs. Pour être satisfait, il nécessite donc de développer de nouveaux modes de management et un environnement caractérisé par la confiance.

La pyramide de Maslow du télétravail peut être employée de plusieurs manières par les entreprises. Dans un premier temps, elle offre une grille d’analyse intéressante pour s’auto-évaluer sur chacun des niveaux. Dans un second temps, elle peut être utilisée par les entreprises souhaitant repenser leur organisation et pérenniser le télétravail pour prioriser leurs actions. Certains points, comme l’équipement IT et mobilier, peuvent par exemple faire l’objet d’actions rapides et efficaces. C’est pourquoi ces actions, aussi opérationnelles soient-elles, ne doivent pas être négligées ou faire l’objet d’économies puisqu’elles permettent aux collaborateurs d’accéder aux niveaux supérieurs de la pyramide. À titre d’exemple, un grand assureur a décidé d’offrir un fauteuil ergonomique à tous ses collaborateurs télétravailleurs, qui ont grandement salué l’initiative. D’autres actions, telles que la digitalisation des processus ou le développement de nouveaux modes de management, sont nécessaires mais plus complexes à mettre en œuvre. Elles pourront alors faire l’objet de projet à plus long terme et venir s’inscrire dans une feuille de route stratégique.

Par Mathilde Dégremont et Céline Ricoult, consultantes Square

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